第六章 分銷資源管理方案
WHY？
如何在全國(guó)，全球范圍建設(shè)和優(yōu)化自己的分銷渠道？
如何對(duì)市場(chǎng)的變化迅速掌握并作出有效的反應(yīng)？
如何對(duì)渠道成員的信用、能力、業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)的量化評(píng)估？
如何及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握和控制貨物在渠道中的分布及銷售情況？
如何迅速有效地從各級(jí)分支機(jī)構(gòu)及銷售終端獲取包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況在內(nèi)的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息？
如何及時(shí)獲取意外、例外、違規(guī)信息，實(shí)現(xiàn)基于例外的管理？
如何有效地對(duì)銷售和分銷業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范管理和控制？
如何及時(shí)準(zhǔn)確地獲取銷售和分銷體系中的各種關(guān)健數(shù)據(jù)并進(jìn)行綜合分析？

 

方案說(shuō)明：本方案是NC供應(yīng)鏈管理整體解決方案中的一部分。
本方案通過(guò)整合NC銷售管理，價(jià)格管理，渠道管理，DRP，庫(kù)存管理等系統(tǒng)，重點(diǎn)解決企業(yè)供應(yīng)鏈中銷售與分銷環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)處理和分銷體系的管理問(wèn)題。

1、為什么要進(jìn)行分銷資源管理
NC認(rèn)為，分銷資源管理是供應(yīng)鏈管理中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。它決定了企業(yè)是否能順利地將貨物交付到客戶手中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)銷售收入。企業(yè)是否有可靠的、反應(yīng)靈敏的、適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)變化的分銷體系，是否能有效掌握和利用分銷體系中的各種資源，已經(jīng)成為非常關(guān)健的競(jìng)爭(zhēng)因素。在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，每個(gè)營(yíng)銷管理者都必須面對(duì)如下的挑戰(zhàn)：
1：如何在全國(guó)，全球范圍建設(shè)和優(yōu)化自己的分銷渠道？
2：如何對(duì)市場(chǎng)的變化迅速掌握并作出有效的反應(yīng)？
3：如何對(duì)渠道成員的信用、能力、業(yè)績(jī)進(jìn)行科學(xué)的量化評(píng)估？
4：如何及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握和控制貨物在分支機(jī)構(gòu)及銷售終端中的分布及銷售情況？
5：如何迅速有效地從各級(jí)分支機(jī)構(gòu)及銷售終端獲取包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況在內(nèi)的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)信息？
6：如何及時(shí)獲取意外、例外、違規(guī)信息，實(shí)現(xiàn)基于例外的管理？
7：如何有效地對(duì)銷售和分銷業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范管理和控制？
8：如何及時(shí)準(zhǔn)確地獲取銷售和分銷體系中的各種關(guān)健數(shù)據(jù)并進(jìn)行綜合分析？

2、NC分銷資源管理做什么
NC分銷售資源管理解決方案就是針對(duì)上述的各種挑戰(zhàn)，通過(guò)成熟的應(yīng)用模型及應(yīng)用架構(gòu)，幫助你有效地控制，掌握你的分銷渠道，對(duì)市場(chǎng)的變化作出迅速的有效的響應(yīng)。
1：建立分銷結(jié)構(gòu)，準(zhǔn)確構(gòu)建、描述具競(jìng)爭(zhēng)力的分銷體系；
2：實(shí)時(shí)獲取你最為關(guān)注的分支機(jī)構(gòu)的銷售推進(jìn)情況及銷售終端的產(chǎn)品銷售信息，如現(xiàn)存量，預(yù)計(jì)銷量，實(shí)際銷量等；
3：收集你更為關(guān)注的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品銷售情況，渠道的表現(xiàn)等；
4：定義控制規(guī)則，對(duì)各級(jí)成員的要貨申請(qǐng)進(jìn)行科學(xué)的集中或分級(jí)評(píng)審，形成補(bǔ)貨建議；
5：實(shí)現(xiàn)多級(jí) 要貨-審批-補(bǔ)貨-下訂單/移庫(kù)-結(jié)算 等業(yè)務(wù)的一體化協(xié)同運(yùn)作；
6：對(duì)收集上來(lái)的市場(chǎng)信息、產(chǎn)品信息進(jìn)行綜合分析；
7：對(duì)渠道成員的信用及各方面能力信息進(jìn)行評(píng)估和綜合分析；
8：集中定義預(yù)警規(guī)則，實(shí)現(xiàn)多角度多方式的自動(dòng)預(yù)警；
9：對(duì)銷售業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行靈活配置，對(duì)流程各環(huán)節(jié)控制規(guī)則進(jìn)行定義，以適應(yīng)各種不同的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式及業(yè)務(wù)控制要求；

3、NC分銷資源計(jì)劃管理如何工作？
3.1、應(yīng)用模式分析
經(jīng)過(guò)對(duì)眾多行業(yè)的分銷體系研究分析后，NC認(rèn)為目前企業(yè)普通采用的分銷網(wǎng)絡(luò)模式主要有五種，即：辦事處模式、分公司模式、分公司加辦事處模式、大區(qū)加分公司模式、大區(qū)加分公司加辦事處模式。各種模式中的辦事處和分公司都可能存在有倉(cāng)庫(kù)和無(wú)倉(cāng)庫(kù)兩種情況。
NC將分銷網(wǎng)絡(luò)分為三層，處于分銷網(wǎng)絡(luò)中級(jí)別最高的管理機(jī)構(gòu)稱為“頂級(jí)渠道成員”，在分銷網(wǎng)絡(luò)中只有下級(jí)渠道成員沒(méi)有上級(jí)渠道成員；將處于分銷網(wǎng)絡(luò)中間環(huán)節(jié)的渠道成員稱為“中間級(jí)渠道成員”，往上有頂級(jí)渠道成員，往下有末級(jí)渠道成員；將處于分銷網(wǎng)絡(luò)終端的渠道成員稱為“末級(jí)渠道成員”，只有上級(jí)渠道成員沒(méi)有下級(jí)渠道成員。
以下是對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)模式的分析介紹。

 辦事處模式

辦事處模式是指企業(yè)銷售管理部門(mén)直接通過(guò)在各地設(shè)立的辦事處面對(duì)銷售終端（包括零售商場(chǎng)、代理商、批發(fā)商等）。在此模式中頂級(jí)渠道成員是企業(yè)的銷售管理機(jī)構(gòu)如銷售部、銷售公司或營(yíng)銷中心等；中間級(jí)渠道成員即辦事處；末級(jí)渠道成員即是終端的零售商、代理商或批發(fā)商等客戶。

辦事處模式邏輯角色

3.1.1  辦事處（無(wú)庫(kù)存）模式應(yīng)用流程圖
辦事處模式的應(yīng)用流程，可分為辦事處有庫(kù)存及辦事處無(wú)庫(kù)存兩種情況。

3.1.1.1  辦事處無(wú)庫(kù)存時(shí)應(yīng)用流程

3.1.1.2  辦事處無(wú)庫(kù)存時(shí)的應(yīng)用流程說(shuō)明：
總體模式是辦事處獲取銷售終端或直接客戶銷售信息，銷售公司來(lái)發(fā)貨結(jié)算。
主要有四部分應(yīng)用流程，簡(jiǎn)要說(shuō)明如下：
1：包括銷售終端在內(nèi)的整個(gè)渠道的商品銷售信息及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息的獲取及分析流程
1）辦事處在銷售終端派駐促銷員或駐店代表；
2）駐店代表每日或定期從銷售銷售終端獲取商品的現(xiàn)存量，已銷售量，預(yù)測(cè)量等信息，同時(shí)獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的銷售信息，其它市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息，銷售終端的各種能力信息等；
3）辦事處將這些信息匯總后上報(bào)銷售公司；
4）銷售公司對(duì)信息進(jìn)行綜合加工，迅速作出有效的市場(chǎng)反應(yīng)；
5）銷售公司根據(jù)綜合信息對(duì)銷售終端的信用及綜合能力、違規(guī)情況進(jìn)行評(píng)估；

2：向銷售終端的供貨流程
1） 銷售終端向辦事處提出訂貨請(qǐng)求；
2） 辦事處以訂單的形式將銷售終端的訂貨信息傳至銷售公司；
3） 銷售公司對(duì)終端的信用情況（信用額度/鋪貨額度、預(yù)收/應(yīng)收款、發(fā)出商品）進(jìn)行檢查，審批訂單，向儲(chǔ)運(yùn)部發(fā)出發(fā)貨指令；
4） 儲(chǔ)運(yùn)部按發(fā)貨指令出庫(kù)，將貨物送至銷售終端；

3：與銷售終端的結(jié)算流程（以委托代銷/鋪貨式為例）
1） 銷售終端通過(guò)辦事處定期向銷售公司提供商品銷售數(shù)量金額信息；
2） 銷售公司按預(yù)定的結(jié)算政策及終端的銷量進(jìn)行結(jié)算，開(kāi)具增值稅發(fā)票，收貨款；

4：銷售公司的采購(gòu)流程
1） 銷售公司根據(jù)銷售預(yù)測(cè)及銷售訂單向生產(chǎn)單位下達(dá)采購(gòu)訂單（采購(gòu)計(jì)劃）；
2） 生產(chǎn)單位將完工產(chǎn)品入銷售公司商品庫(kù)；
3） 銷售公司定期與生產(chǎn)單位進(jìn)行結(jié)算；

3.1.1.3   關(guān)健控制點(diǎn)：
1：終端信息的獲取，統(tǒng)計(jì)分析，預(yù)警：
   合理的庫(kù)存水平，信用、能力的評(píng)估；
   預(yù)測(cè)達(dá)成率，計(jì)劃實(shí)現(xiàn)率，應(yīng)收回款周期
2：訂單審批控制點(diǎn)，根據(jù)銷售模式的不同分別為：
   應(yīng)收余額的控制；   鋪貨額度的控制；
   發(fā)出未回款的控制；   開(kāi)票未回款的控制；
   逾期未回款的控制；
3：結(jié)算環(huán)節(jié)的控制點(diǎn)：
   依銷售模式的不同，參考訂單審批環(huán)節(jié)的控制點(diǎn)。
4：庫(kù)存管理控制點(diǎn)：
   控制庫(kù)存上下限
   存貨周轉(zhuǎn)率，不良品率，發(fā)運(yùn)履約率，超儲(chǔ)短缺，呆貨、逾期報(bào)警
 
3.1.2  辦事處（有庫(kù)存）模式應(yīng)用流程圖
3.1.2.1  辦事處有庫(kù)存時(shí)應(yīng)用流程
 
  

3.1.2.2  辦事處無(wú)庫(kù)存時(shí)的應(yīng)用流程說(shuō)明：
總體模式是辦事處獲取銷售終端或直接客戶銷售信息，銷售公司來(lái)發(fā)貨結(jié)算，銷售公司根據(jù)辦事處倉(cāng)庫(kù)情況進(jìn)行調(diào)拔補(bǔ)庫(kù)。
主要有五部分應(yīng)用流程，簡(jiǎn)要說(shuō)明如下：
1：包括銷售終端在內(nèi)的整個(gè)渠道的商品銷售信息及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息的獲取及分析流程
1）辦事處在銷售終端派駐促銷員或駐店代表；
2）駐店代表每日或定期從銷售銷售終端獲取商品的現(xiàn)存量，已銷售量，預(yù)測(cè)量等信息，同時(shí)獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的銷售信息，其它市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息，銷售終端的各種能力信息等；
3）辦事處將這些信息匯總后上報(bào)銷售公司；
4）銷售公司對(duì)信息進(jìn)行綜合加工，迅速作出有效的市場(chǎng)反應(yīng)；
5）銷售公司根據(jù)綜合信息對(duì)銷售終端的信用及綜合能力、違規(guī)情況進(jìn)行評(píng)估；
2：銷售公司向辦事處倉(cāng)庫(kù)調(diào)拔補(bǔ)庫(kù)流程
1） 銷售公司獲取辦事處倉(cāng)庫(kù)的現(xiàn)存量，預(yù)計(jì)入量，預(yù)計(jì)出量，要貨量等商品信息；
2） 銷售公司根據(jù)預(yù)設(shè)的補(bǔ)庫(kù)規(guī)則制作補(bǔ)庫(kù)建議；
3） 審批后的補(bǔ)庫(kù)建議形成移庫(kù)單（調(diào)拔單），并執(zhí)行移庫(kù)，辦事處庫(kù)存增加；
3：向銷售終端的供貨流程
1） 售終端向辦事處提出訂貨請(qǐng)求；
2） 事處以訂單的形式將銷售終端的訂貨信息傳至銷售公司；
3） 售公司對(duì)終端的信用情況（信用額度/鋪貨額度、預(yù)收/應(yīng)收款、發(fā)出商品）進(jìn)行檢查，審批訂單，
4） 銷售公司向辦事處倉(cāng)庫(kù)發(fā)出發(fā)貨指令；
5） 辦事處倉(cāng)庫(kù)按發(fā)貨指令出庫(kù)，將貨物送至銷售終端；
3：與銷售終端的結(jié)算流程（以委托代銷/鋪貨式為例）
1） 售終端通過(guò)辦事處定期向銷售公司提供商品銷售數(shù)量金額信息；
2） 售公司按預(yù)定的結(jié)算政策及終端的銷量進(jìn)行結(jié)算，開(kāi)具增值稅發(fā)票，收貨款；
4：銷售公司的采購(gòu)流程
1） 售公司根據(jù)銷售預(yù)測(cè)及銷售訂單向生產(chǎn)單位下達(dá)采購(gòu)訂單（采購(gòu)計(jì)劃）；
2） 產(chǎn)單位將完工產(chǎn)品入銷售公司商品庫(kù)；
3） 銷售公司定期與生產(chǎn)單位進(jìn)行結(jié)算；

 3.1.2.3 關(guān)健控制點(diǎn)：
1：終端信息的獲取，統(tǒng)計(jì)分析，預(yù)警：
   合理的庫(kù)存水平，信用、能力的評(píng)估；
   預(yù)測(cè)達(dá)成率，計(jì)劃實(shí)現(xiàn)率，應(yīng)收回款周期
2：訂單審批控制點(diǎn)，根據(jù)銷售模式的不同分別為：
   應(yīng)收余額的控制；   鋪貨額度的控制；
   發(fā)出未回款的控制；   開(kāi)票未回款的控制；
   逾期未回款的控制；
3：結(jié)算環(huán)節(jié)的控制點(diǎn)：
   依銷售模式的不同，參考訂單審批環(huán)節(jié)的控制點(diǎn)。
4：庫(kù)存管理控制點(diǎn)：
   產(chǎn)銷協(xié)同，庫(kù)存上下限，在途商品，不良在途商品
   存貨周轉(zhuǎn)率，不良品率，發(fā)運(yùn)履約率，超儲(chǔ)短缺，呆貨、逾期報(bào)警
 
 分公司模式
    
分公司模式是指企業(yè)銷售管理部門(mén)通過(guò)在各地設(shè)立的分公司面對(duì)銷售終端（包括零售商場(chǎng)、代理商、批發(fā)商等）。在此模式中頂級(jí)渠道成員是企業(yè)的銷售管理機(jī)構(gòu)如銷售部、銷售公司或營(yíng)銷中心等；中間級(jí)渠道成員即分公司；末級(jí)渠道成員即是終端的零售商、代理商或批發(fā)商等客戶。
    分公司模式如下圖：

邏輯角色

3.1.3  分公司（有庫(kù)存）模式應(yīng)用流程
3.1.3.1  分公司（有庫(kù)存）模式應(yīng)用流程

 
3.1.3.2  流程說(shuō)明
分公司有庫(kù)存的模式是一種常見(jiàn)的模式�？偟乃悸肥牵�
分公司向銷售終端或直接客戶銷售商品，向營(yíng)銷中心要貨采購(gòu)，分公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)獨(dú)立核算；
營(yíng)銷中心審批分公司要貨申請(qǐng)，向分公司銷售供貨，向生產(chǎn)單位采購(gòu)；
營(yíng)銷中心及分公司都可能會(huì)有直供業(yè)務(wù)，即直接向大客戶進(jìn)行銷售供貨。
整個(gè)模式由六部分主要應(yīng)用流程構(gòu)成，簡(jiǎn)要說(shuō)明如下：
1：包括銷售終端在內(nèi)的整個(gè)渠道的商品銷售信息及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息的獲取及分析流程
1）分公司派駐店代表從銷售銷售終端獲取商品的現(xiàn)存量，已銷售量，預(yù)測(cè)量等信息，同時(shí)獲取競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的銷售信息，其它市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息，銷售終端的各種能力信息等；
2）銷售公司對(duì)信息進(jìn)行綜合加工，迅速作出有效的市場(chǎng)反應(yīng)；
3）銷售公司根據(jù)綜合信息對(duì)分公司及銷售終端的信用及綜合能力、違規(guī)情況進(jìn)行評(píng)估；
2：營(yíng)銷中心審批分公司要貨流程
1） 公司根據(jù)現(xiàn)存量，預(yù)計(jì)入量，預(yù)計(jì)出量等信息填報(bào)要貨申請(qǐng)；
2） 營(yíng)銷中心根據(jù)預(yù)設(shè)的審批規(guī)則審批分公司要貨申請(qǐng)形成補(bǔ)庫(kù)單；
3） 審批后的補(bǔ)庫(kù)單形成銷售訂單，并協(xié)同生成分公司的采購(gòu)訂單；
3：營(yíng)銷中心向分公司的銷售供貨流程
1） 營(yíng)銷中心執(zhí)行向分公司供貨的銷售訂單，由儲(chǔ)運(yùn)部門(mén)向分公司發(fā)貨；
2)  營(yíng)銷中心向分公司結(jié)算開(kāi)票，定期回款；
4：分公司的要貨采購(gòu)流程
1） 分公司按采購(gòu)訂單簽收貨物，辦理入庫(kù)；
2） 分公司接收營(yíng)銷中心開(kāi)來(lái)的發(fā)票，定期打款；
5：分公司向銷售終端的銷售供貨流程
1） 銷售終端向分公司采購(gòu)商品，分公司形成銷售訂單
2） 分公司對(duì)銷售訂單進(jìn)行信用價(jià)格可用量等評(píng)審，向倉(cāng)庫(kù)下達(dá)發(fā)貨指令；
3） 倉(cāng)庫(kù)按指令向銷售終端發(fā)貨；
4） 分公司向銷售終端結(jié)算開(kāi)票（現(xiàn)銷）或定期根據(jù)終端銷量進(jìn)行結(jié)算（委托代銷或鋪貨式銷售）
5） 分公司收銷售終端的現(xiàn)款或預(yù)收款，或由終端定期結(jié)款。
6：銷售公司的采購(gòu)流程
1） 公司根據(jù)銷售預(yù)測(cè)及銷售訂單向生產(chǎn)單位下達(dá)采購(gòu)訂單（采購(gòu)計(jì)劃）；
2） 產(chǎn)單位將完工產(chǎn)品入銷售公司商品庫(kù)；
3） 銷售公司定期與生產(chǎn)單位進(jìn)行結(jié)算；

 3.1.3.3 關(guān)健控制點(diǎn)：
1：終端信息的獲取，統(tǒng)計(jì)分析，預(yù)警：
   合理的庫(kù)存水平，信用、能力的評(píng)估；
   預(yù)測(cè)達(dá)成率，計(jì)劃實(shí)現(xiàn)率，應(yīng)收回款周期
2：分公司銷售訂單審批控制點(diǎn)，根據(jù)銷售模式的不同分別為：
   應(yīng)收余額的控制；   鋪貨額度的控制；
   發(fā)出未回款的控制；   開(kāi)票未回款的控制；
   逾期未回款的控制；  可用量ATP
3：分公司結(jié)算環(huán)節(jié)的控制點(diǎn)：
   依銷售模式的不同，參考訂單審批環(huán)節(jié)的控制點(diǎn)。
4：營(yíng)銷中心庫(kù)存管理控制點(diǎn)：
   對(duì)分公司要貨合理性的審批，制定合理的補(bǔ)庫(kù)計(jì)劃；
   產(chǎn)銷協(xié)同，庫(kù)存上下限，在途商品，不良在途商品
   存貨周轉(zhuǎn)率，不良品率，發(fā)運(yùn)履約率，超儲(chǔ)短缺，呆貨、逾期報(bào)警
5：分公司庫(kù)存管理控制點(diǎn)：
   存貨周轉(zhuǎn)率，不良品率，超儲(chǔ)短缺，呆貨、逾期報(bào)警，產(chǎn)品批號(hào)序列號(hào)跟蹤
   分公司倉(cāng)庫(kù)的預(yù)入，預(yù)出量，銷售終端庫(kù)存，預(yù)測(cè)，
   費(fèi)用支出預(yù)算的控制；

3.1.4  分公司（無(wú)庫(kù)存）模式應(yīng)用流程
3.1.4.1 分公司（無(wú)庫(kù)存）模式應(yīng)用流程

 
3.1.4.2  流程說(shuō)明
分公司無(wú)庫(kù)存的模式，是一種典型的直運(yùn)銷售。
分公司接收終端或客戶的訂單后，向營(yíng)銷中心下采購(gòu)訂單，要求將貨物直接送至終端或客戶手中。分公司只登記商品成本明細(xì)帳及應(yīng)收明細(xì)帳，不設(shè)庫(kù)存臺(tái)帳，沒(méi)有實(shí)物管理。
分公司無(wú)庫(kù)存的模式的核心流程是：
1） 分公司接收銷售終端或直接客戶的訂單；
2） 分公司銷售訂單通過(guò)請(qǐng)購(gòu)申請(qǐng)形成分公司的采購(gòu)訂單；
3） 分公司采購(gòu)訂單協(xié)同生成營(yíng)銷中心的銷售訂單；
4） 營(yíng)銷中心按訂單要求將貨物直接發(fā)至訂貨的銷售終端或直接客戶處；
5） 營(yíng)銷中心向分公司開(kāi)具發(fā)票；
6） 分公司根據(jù)到貨通知向客戶或終端開(kāi)具發(fā)票，收貨款，登記應(yīng)收/銷售收入帳；
7） 分公司接收營(yíng)銷中心的發(fā)票，付貨款，確認(rèn)并結(jié)轉(zhuǎn)銷售成本；

3.1.4.3  關(guān)健控制點(diǎn)
分公司銷售訂單：信用控制，價(jià)格控制，總公司的可供貨量查詢；
營(yíng)銷中心：庫(kù)存可用量控制，庫(kù)存上下限控制，合理庫(kù)存水平控制；

3.1.5  分公司+辦事處模式

    分公司加辦事處模式是指企業(yè)銷售管理部門(mén)在各地設(shè)立分公司，分公司下面設(shè)立辦事處。并且分公司和辦事處都可能面對(duì)銷售終端。在此模式中頂級(jí)渠道成員是企業(yè)的銷售管理機(jī)構(gòu)如銷售部、銷售公司或營(yíng)銷中心等；中間級(jí)渠道成員有兩層，包括分公司和辦事處；末級(jí)渠道成員即是終端的零售商、代理商或批發(fā)商等客戶。
     分公司加辦事處模式如下圖：

應(yīng)用分析：
此類模式是混和了分公司模式和辦事處模式。
具體應(yīng)用角色及應(yīng)用流程，控制點(diǎn)等不再詳細(xì)介紹，請(qǐng)參見(jiàn)前面有關(guān)對(duì)辦事處模式芨分公司模式的分析。
3.1.6  大區(qū)+分公司模式
     一些大型或特大型企業(yè)的分銷網(wǎng)絡(luò)常采用大區(qū)加分公司模式或大區(qū)加分公司加辦事處模式，即在分公司上級(jí)還有“銷售大區(qū)管理部”。但許多情況下，“銷售大區(qū)管理部”常常不是實(shí)體銷售管理機(jī)構(gòu)，只是對(duì)分公司銷售業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)或服務(wù)工作。對(duì)于非銷售管理實(shí)體的大區(qū)，在應(yīng)用時(shí)可以只進(jìn)行大區(qū)信息統(tǒng)計(jì)分析；對(duì)于進(jìn)行實(shí)際銷售業(yè)務(wù)管理的大區(qū)，則同分公司一樣，作為渠道中的中間級(jí)渠道成員處理要貨、要貨審批等業(yè)務(wù)。
     大區(qū)加分公司模式如圖：

應(yīng)用分析：
此種模式的應(yīng)用是在分公司模式的基礎(chǔ)上，加上了一個(gè)專門(mén)負(fù)責(zé)做區(qū)域市場(chǎng)推進(jìn)工作的大區(qū)。從分銷角度，特別是從分銷物流的角度來(lái)看，與分公司模式完全一樣。
請(qǐng)參見(jiàn)前面對(duì)分公司模式的詳細(xì)描述，此處不再專門(mén)分析。

3.1.7  大區(qū)+分公司+辦事處模式
     大區(qū)加分公司加辦事處模式類似于上面的大區(qū)加辦事處模式，但在分公司下面多了一層：辦事處。這種模式中分公司一般也直接面對(duì)銷售終端。
     大區(qū)加分公司加辦事處模式如下圖：

應(yīng)用分析：
    此種模式的應(yīng)用，是在分公司+辦事處混和模式的基礎(chǔ)上，加上了一個(gè)專門(mén)負(fù)責(zé)做區(qū)域市場(chǎng)推進(jìn)工作的大區(qū)。從分銷角度，特別是從分銷物流的角度來(lái)看，與分公司+辦事處模式完全一樣。
請(qǐng)參見(jiàn)前面對(duì)分公司及辦事處模式的詳細(xì)描述，此處不再專門(mén)分析。
3.2、具體的銷售業(yè)務(wù)模式分析

NC分銷管理提供了業(yè)務(wù)流程配置平臺(tái)，可以根據(jù)企業(yè)不同的業(yè)務(wù)類型進(jìn)行流程配置，并針對(duì)不同的單據(jù)進(jìn)行審批流定義，使得系統(tǒng)能夠按照不同的審批條件嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的審批流程。系統(tǒng)預(yù)制了幾種不同的業(yè)務(wù)類型的應(yīng)用流程：
3.2.1、普通銷售：

普通銷售應(yīng)用流程簡(jiǎn)要說(shuō)明如下：
1） 業(yè)務(wù)主管可以根據(jù)市場(chǎng)情況針對(duì)不同的客戶、業(yè)務(wù)類型制定基價(jià)以及定價(jià)策略，在銷售業(yè)務(wù)處理過(guò)程中將嚴(yán)格執(zhí)行此價(jià)格政策。
2） 對(duì)于終端客戶的請(qǐng)購(gòu)，業(yè)務(wù)員填寫(xiě)銷售訂單，業(yè)務(wù)主管根據(jù)庫(kù)存可用量、客戶信用等信息對(duì)訂單進(jìn)行審核，還可以根據(jù)業(yè)務(wù)需要對(duì)銷售訂單進(jìn)行凍結(jié)、解凍和關(guān)閉，被凍結(jié)和關(guān)閉的訂單不允許進(jìn)行后續(xù)發(fā)貨出庫(kù)業(yè)務(wù)。
3） 對(duì)于審核后的訂單可以制定發(fā)貨計(jì)劃，發(fā)貨出庫(kù)；
4） 根據(jù)銷售出庫(kù)單進(jìn)行銷售結(jié)算，形成銷售發(fā)票，確認(rèn)應(yīng)收和銷售成本；此處的銷售發(fā)票不是真正意義上的發(fā)票票據(jù)，只是一個(gè)銷貨清單。
3.2.1、委托代銷
（也稱為鋪貨銷售。）

應(yīng)用流程說(shuō)明：
委托代銷與普通銷售部分業(yè)務(wù)相類似，主要的區(qū)別在于：
1） 銷售發(fā)貨后形成庫(kù)存銷售出庫(kù)單，直接經(jīng)過(guò)銷售結(jié)算，對(duì)委托代銷商品進(jìn)行記賬；
2） 銷售結(jié)算是根據(jù)代理商的銷貨清單進(jìn)行結(jié)算，形成銷售發(fā)票，確認(rèn)銷售收入及銷售成本；
3.2.3、直運(yùn)銷售

應(yīng)用流程說(shuō)明：
直運(yùn)銷售是指客戶購(gòu)買(mǎi)的商品需要直接從第三方供應(yīng)商那里進(jìn)行采購(gòu)，然后直接交付客戶，其業(yè)務(wù)流程簡(jiǎn)要說(shuō)明如下：
1） 根據(jù)審核后的銷售訂單可以直接形成對(duì)第三方供應(yīng)商的采購(gòu)訂單；
2） 供應(yīng)商發(fā)貨，客戶簽收后，根據(jù)采購(gòu)訂單形成采購(gòu)發(fā)票，進(jìn)行采購(gòu)結(jié)算，形成應(yīng)付賬款，確認(rèn)采購(gòu)成本；
3） 根據(jù)銷售訂單形成銷售發(fā)票，進(jìn)行銷售結(jié)算，確認(rèn)應(yīng)收及銷售成本；

3.2.4、預(yù)售(先票后貨)

1：建立和管理你的分銷體系，使這更具競(jìng)爭(zhēng)力，更能適應(yīng)變化；
2：主動(dòng)、實(shí)時(shí)獲取你最為關(guān)注的分支機(jī)構(gòu)的銷售推進(jìn)情況及銷售終端的產(chǎn)品銷售信息，在第一時(shí)間對(duì)市場(chǎng)的變化做出迅速的反應(yīng)；
3：收集你更為關(guān)注的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)信息，如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品銷售情況，渠道的表現(xiàn)等；
4：定義控制規(guī)則，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)控制自動(dòng)化，只須對(duì)例外進(jìn)行管理；
5：實(shí)現(xiàn)多級(jí) 要貨-審批-補(bǔ)貨-下訂單/移庫(kù)-結(jié)算 等業(yè)務(wù)的一體化協(xié)同運(yùn)作；
6：有效地控制整個(gè)渠道的庫(kù)存分布，極大地降低商品庫(kù)存，縮短存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，降低資金占用；
7：對(duì)渠道成員的信用及各方面能力信息進(jìn)行評(píng)估和綜合分析；有效了控制和防范信用風(fēng)險(xiǎn)，極大地縮短應(yīng)收帳款回款周期，有郊地避免壞帳損失。
8：集中定義預(yù)警規(guī)則，實(shí)現(xiàn)多角度多方式的自動(dòng)預(yù)警，你能實(shí)現(xiàn)基于例外的管理。
10：主動(dòng)掌握銷售終端的業(yè)務(wù)推進(jìn)信息，靈活制定各種銷售政策；

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