第二章 集中財(cái)務(wù)管理方案

WHY？
預(yù)算體系不全
資金管理分散，監(jiān)控不力
成本居高不下，控制不力
財(cái)務(wù)分析工作難以展開(kāi)

本方案適合集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控和集中管理。

方案說(shuō)明：本方案針對(duì)集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理中的核心內(nèi)容與關(guān)注點(diǎn)，提出解決方案。本方案基于會(huì)計(jì)核算集中監(jiān)控方案，在會(huì)計(jì)核算集中監(jiān)控的基礎(chǔ)上，提出更進(jìn)一步的集中財(cái)務(wù)管理解決方案。

1 為什么集團(tuán)需要集中的財(cái)務(wù)管理解決方案？
隨著經(jīng)濟(jì)體制的改革和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的完善，應(yīng)對(duì)加入WTO之后的挑戰(zhàn)，集團(tuán)必須及時(shí)、準(zhǔn)確、完整地掌握以財(cái)務(wù)信息為核心的經(jīng)營(yíng)管理信息，必須對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的各種資源進(jìn)行高度集中的管理、控制和配置，必須迅速地對(duì)各種財(cái)務(wù)、管理方案作出科學(xué)的、符合企業(yè)價(jià)值最大化的決策。
但是，目前集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理體系仍然存在諸多問(wèn)題，面臨許多挑戰(zhàn)。因此，NC認(rèn)為，建設(shè)一個(gè)全面、高效、以全面預(yù)算管理為核心的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)已迫在眉睫。

1.1集團(tuán)企業(yè)的的計(jì)劃預(yù)算體系還不健全。
手工編制預(yù)算周期長(zhǎng)，范圍廣、困難大；
集團(tuán)預(yù)算的下達(dá)、審批、上報(bào)周期長(zhǎng)；
預(yù)算的控制作用無(wú)法真正實(shí)現(xiàn)，形同虛設(shè)；
預(yù)算的協(xié)調(diào)指導(dǎo)作用沒(méi)有充分發(fā)揮；
無(wú)法及時(shí)地進(jìn)行預(yù)算分析，以便采取相應(yīng)的調(diào)整措施；
集團(tuán)無(wú)法對(duì)下級(jí)單位預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控；

1.2資金管理分散，監(jiān)控不利
集團(tuán)企業(yè)資金管理水平落后，突出表現(xiàn)在財(cái)務(wù)預(yù)算管理“虛”，資金結(jié)算管理“散”，監(jiān)督考核環(huán)節(jié)“弱”和管理方式、手段落后，效率低下等方面。
預(yù)算制度形同虛設(shè)，資金管理有章無(wú)序；
資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂；
應(yīng)收帳款居高不下，不良資產(chǎn)有增無(wú)減，長(zhǎng)期掛帳，資金運(yùn)作困難；
對(duì)分子公司的監(jiān)督、控制、考核不力。企業(yè)資金的流向與控制脫節(jié)，體外循環(huán)嚴(yán)重；
資金分散，使用效率低下；子公司多頭開(kāi)戶，資金失控；
貸款、擔(dān)保無(wú)控制，資金風(fēng)險(xiǎn)大；
集團(tuán)管理方式和手段落后，隨意性大，信息滯后失真、效率低下。

1.3成本居高不下，控制不利。
消耗無(wú)定額，支出無(wú)控制；
沒(méi)有建立標(biāo)準(zhǔn)成本體制，責(zé)任不清晰；
成本計(jì)算方法落后，成本信息不真實(shí)，定價(jià)無(wú)依據(jù)；
沒(méi)有對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的投入產(chǎn)出分析；
無(wú)法滿足集團(tuán)內(nèi)各下屬單位多行業(yè)的成本核算要求；
無(wú)法計(jì)算出不含內(nèi)部利潤(rùn)的真實(shí)集團(tuán)成本；

1.4財(cái)務(wù)分析工作難以展開(kāi)
分析體系不完整；
分析指標(biāo)不全面；
分析方式不直觀；
分析數(shù)據(jù)無(wú)法及時(shí)得到；
分析結(jié)果失真，不具有指導(dǎo)意義；
無(wú)法及時(shí)對(duì)下級(jí)單位的數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析；

2 NC集中財(cái)務(wù)管理方案能做什么？
NC集中財(cái)務(wù)管理解決方案的總體目標(biāo)是：運(yùn)用先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理思想，推行現(xiàn)代化財(cái)務(wù)管理制度，提高集團(tuán)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的綜合管理水平，對(duì)整體的企業(yè)資源進(jìn)行有效的配置、管理、控制和優(yōu)化，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)價(jià)值最大化。

 

2.1以預(yù)算管理為核心，建立全面預(yù)算管理和控制體系。
全面預(yù)算管理是財(cái)務(wù)管理的核心，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的根本保證。幫助企業(yè)根據(jù)自身的資源狀況和發(fā)展?jié)摿�，制定科學(xué)合理的全面預(yù)算方案，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行全面控制，是財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)的根本任務(wù)。
通過(guò)長(zhǎng)期全面計(jì)劃的制定，來(lái)勾畫(huà)企業(yè)未來(lái)經(jīng)營(yíng)的藍(lán)圖。
在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)下，采用多種編制方法，編制收入預(yù)算、成本預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、資金預(yù)算、投融資預(yù)算和各種專項(xiàng)預(yù)算。
通過(guò)全面計(jì)劃預(yù)算的協(xié)調(diào)平衡，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)做各環(huán)節(jié)進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，以確保實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)協(xié)調(diào)有序進(jìn)行。
根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)際狀況，可以進(jìn)行某項(xiàng)計(jì)劃的調(diào)整、變動(dòng)，同時(shí)相關(guān)的計(jì)劃相應(yīng)自動(dòng)地進(jìn)行聯(lián)動(dòng)調(diào)整。通過(guò)預(yù)算編制、申報(bào)、匯總、審批、下達(dá)、調(diào)整的完整流程，把預(yù)算目標(biāo)層層下達(dá)、落實(shí)，實(shí)現(xiàn)以預(yù)算為主體、各下屬單位、及其各職能部門為預(yù)算控制責(zé)任中心的全面預(yù)算管理體系。
把預(yù)算控制貫穿于經(jīng)營(yíng)運(yùn)做的全部過(guò)程和各個(gè)方面，對(duì)主要業(yè)務(wù)都實(shí)行嚴(yán)格、規(guī)范的申請(qǐng)、審批流程。
通過(guò)實(shí)時(shí)的匯總各項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)際發(fā)生數(shù)，得以進(jìn)行及時(shí)的預(yù)算與實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)的比較和分析，采取相應(yīng)的調(diào)整和控制措施。

 

2.2實(shí)現(xiàn)資金的集中管理，對(duì)集團(tuán)的資金運(yùn)做進(jìn)行有效監(jiān)督和控制。
資金是企業(yè)的血液，健康的資金流對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)的資金管理從編制資金計(jì)劃開(kāi)始，到對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、籌資活動(dòng)和投資活動(dòng)的資金運(yùn)做所進(jìn)行的監(jiān)督和控制，來(lái)達(dá)到加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)，降低資金風(fēng)險(xiǎn)的目的。
NC資金管理是處理集團(tuán)和分子公司資金流入流出、內(nèi)外部結(jié)算、資金預(yù)測(cè)及籌投資運(yùn)作相關(guān)業(yè)務(wù)，管理監(jiān)控下屬各單位資金運(yùn)作的集成體。
通過(guò)集團(tuán)完善的資金預(yù)算體系自上而下配合功能強(qiáng)大的審批流平臺(tái)控制分子公司各項(xiàng)資金支出，保證資金支出的合理性；
結(jié)合全面的計(jì)劃體系籌劃和控制資金收支，均衡資金收支，使資金流轉(zhuǎn)健康、有序、高效；
利用數(shù)據(jù)集中優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)對(duì)分子公司資金運(yùn)作監(jiān)控，實(shí)時(shí)查詢分析分子公司運(yùn)營(yíng)情況，既促證信息真實(shí)又提高效率；
支持多種資金管理模式，集中管理資金，在提高資金使用效率、合理利用閑散資金、集中資金于優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域的前提下降低資金成本，減少資金使用矛盾；
規(guī)范集團(tuán)內(nèi)部各單位結(jié)算體系，使單位間結(jié)算及時(shí)真實(shí)；
強(qiáng)化債務(wù)管理，嚴(yán)格控制擔(dān)保業(yè)務(wù)規(guī)模，減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。
加強(qiáng)應(yīng)收應(yīng)付管理，及時(shí)掌握和控制往來(lái)對(duì)象的整體應(yīng)收應(yīng)付狀況。及時(shí)清理往來(lái)，減少資金損失；加強(qiáng)帳齡分析，合理提取壞帳，降低資金風(fēng)險(xiǎn)。

 

2.3建立全面成本控制體系，有效控制企業(yè)成本。
財(cái)務(wù)管理的另外一個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容就是如何合理有效的進(jìn)行成本費(fèi)用的管理，即達(dá)到滿足經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的需要，又能夠有效控制成本，真正實(shí)現(xiàn)“開(kāi)源節(jié)流”。
用嚴(yán)格的業(yè)務(wù)流程、完善的標(biāo)準(zhǔn)成本建立企業(yè)的成本控制體系。
合理編制、嚴(yán)格執(zhí)行成本定額。
落實(shí)責(zé)任成本，實(shí)行有效的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣辦法。
按照崗位職責(zé)劃分，建立全員參與的成本費(fèi)用控制流程，嚴(yán)格執(zhí)行審批制度。
進(jìn)行全面的成本核算，從多角度進(jìn)行成本評(píng)價(jià)與分析。

 

2.4通過(guò)財(cái)務(wù)分析，及時(shí)了解掌握企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
財(cái)務(wù)分析是財(cái)務(wù)管理的重要組成部分，是利用已有的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)企業(yè)過(guò)去的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果及未來(lái)前景的一種分析和評(píng)價(jià)。
建立起一套完整而有效的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系，據(jù)此評(píng)價(jià)和判斷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)狀況、獲利能力和經(jīng)營(yíng)成果。
采用BSC（綜合平衡記分卡）方法，提供財(cái)務(wù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)客戶、人力資源等四個(gè)方面的指標(biāo)體系。
通過(guò)趨勢(shì)分析、結(jié)構(gòu)分析、對(duì)比分析等多種分析方法，對(duì)多期間的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。
通過(guò)數(shù)字化、圖形化的表現(xiàn)方式，便捷直觀地進(jìn)行各種分析。
滿足集團(tuán)公司用戶需求，進(jìn)行總公司和下屬單位的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)狀況分析、診斷和監(jiān)控。

 

3 NC集中財(cái)務(wù)管理是如何實(shí)現(xiàn)的？
3.1全面計(jì)劃預(yù)算體系
3.1.1  應(yīng)用模式分析
通常，企業(yè)在編制計(jì)劃預(yù)算時(shí)，根據(jù)行業(yè)特色或者編制內(nèi)容的不同，有如下幾種常見(jiàn)的計(jì)劃體系：
銷售起點(diǎn)型：銷售起點(diǎn)型計(jì)劃/預(yù)算模式適合于可以以銷售情況調(diào)整生產(chǎn)能力的企業(yè)，比如家電、電子、服裝等行業(yè)。以利潤(rùn)要求/銷售額為企業(yè)全面預(yù)算的起點(diǎn)，分解生成其他相關(guān)計(jì)劃預(yù)算。

 

生產(chǎn)起點(diǎn)型：生產(chǎn)起點(diǎn)型適合于以生產(chǎn)能力為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，生產(chǎn)能力不便于以外部情況作重大調(diào)整的企業(yè)。比如冶金、化工、電信等行業(yè)。要求以生產(chǎn)計(jì)劃為全面計(jì)劃/預(yù)算的起點(diǎn)，分解生成其他相關(guān)計(jì)劃預(yù)算。

 
專項(xiàng)起點(diǎn)型：專項(xiàng)起點(diǎn)型適合于承接項(xiàng)目，比如建筑施工、項(xiàng)目型軟件企業(yè)等。要求以項(xiàng)目總計(jì)劃為起點(diǎn)，分解生成子項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，再根據(jù)子項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃分解生成其他相關(guān)計(jì)劃預(yù)算。

 
上述幾種是比較常見(jiàn)的計(jì)劃預(yù)算體系，在進(jìn)行計(jì)劃編制的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)具體的情況，建立起適合本企業(yè)的計(jì)劃預(yù)算體系。

 

3.1.2  邏輯角色
集團(tuán)在進(jìn)行計(jì)劃預(yù)算編制的過(guò)程中，往往會(huì)成立一個(gè)預(yù)算編制委員會(huì)，由預(yù)算編制委員會(huì)的委員來(lái)進(jìn)行預(yù)算體系的建立，預(yù)算的編制以及相關(guān)的協(xié)調(diào)等工作。該委員會(huì)的人員一般包括集團(tuán)和下屬各單位的負(fù)責(zé)人等。
此外，計(jì)劃預(yù)算在編制的過(guò)程中，會(huì)牽涉到下屬各單位的經(jīng)營(yíng)運(yùn)做的各環(huán)節(jié)和各部門，各部門負(fù)責(zé)人都要參與到計(jì)劃預(yù)算的編制過(guò)程中來(lái)。

邏輯角色	角色職責(zé)
預(yù)算編制委員會(huì)	計(jì)劃體系和預(yù)算內(nèi)容的制定，以及各計(jì)劃之間關(guān)系的制定。 計(jì)劃預(yù)算的編制。
各單位的部門主管	計(jì)劃預(yù)算的編制。
集團(tuán)/公司董事會(huì)	審批計(jì)劃。
各項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)執(zhí)行者	計(jì)劃預(yù)算的控制
各部門主管 集團(tuán)/公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)	預(yù)算執(zhí)行情況分析

3.1.3  應(yīng)用流程

 
3.1.4  應(yīng)用流程說(shuō)明
建立計(jì)劃預(yù)算體系：
由預(yù)算編制委員會(huì)來(lái)制定計(jì)劃預(yù)算體系。包括的內(nèi)容主要有：需要制定哪些計(jì)劃，這些計(jì)劃的內(nèi)容，這些計(jì)劃之間的關(guān)系等等。
在進(jìn)行集團(tuán)計(jì)劃預(yù)算編制的過(guò)程中，往往首先由集團(tuán)來(lái)確定計(jì)劃預(yù)算的體系，然后下發(fā)給各下屬單位。對(duì)于二級(jí)單位來(lái)說(shuō)，可以在集團(tuán)下發(fā)的體系的基礎(chǔ)上，增加本單位的內(nèi)容，然后再下發(fā)給下屬的基層單位。
上級(jí)單位在下發(fā)計(jì)劃體系的時(shí)候，可以根據(jù)計(jì)劃預(yù)算控制的力度，下發(fā)不同的內(nèi)容：
下發(fā)樣表
下發(fā)核算關(guān)系
下發(fā)預(yù)算數(shù)據(jù)
NC把每一種計(jì)劃預(yù)算都按照預(yù)算類型、預(yù)算對(duì)象、預(yù)算元素、預(yù)算周期等進(jìn)行抽象和歸納。下表是NC所提供的主要計(jì)劃的一覽表：

預(yù)算類型	預(yù)算對(duì)象	預(yù)算元素	預(yù)算周期
銷售計(jì)劃	存貨、存貨分類、地區(qū)、銷售結(jié)構(gòu)、部門、業(yè)務(wù)員、。。。	銷售數(shù)量、銷售單價(jià)、銷售收入、銷售成本、銷售費(fèi)用、銷售毛利、。。。	年、季、月
采購(gòu)計(jì)劃	存貨、存貨分類、部門、。。。	采購(gòu)數(shù)量、采購(gòu)單價(jià)、采購(gòu)金額、。。。	年、季、月
庫(kù)存計(jì)劃	存貨、存貨分類、庫(kù)存組織、倉(cāng)庫(kù)	最高庫(kù)存、最低庫(kù)存、安全庫(kù)存、期末庫(kù)存、期末庫(kù)存金額、。。。	年、季、月
生產(chǎn)計(jì)劃	存貨、存貨分類、。。。	生產(chǎn)數(shù)量、。。。	年、季、月
人力計(jì)劃	人員類別、部門、工資項(xiàng)目、。。。	人數(shù)、工資金額、。。。	年、季、月
設(shè)備計(jì)劃	部門、資產(chǎn)類別、。。。	數(shù)量、折舊、新增金額、。。。	年、季、月
費(fèi)用計(jì)劃	費(fèi)用項(xiàng)目、部門、人員、項(xiàng)目、。。。	分幣種的金額、。。。	年、季、月
資金計(jì)劃	收支項(xiàng)目、現(xiàn)金流量項(xiàng)目、部門、。。。	, 分幣種的金額、。。。	年、季、月
財(cái)務(wù)計(jì)劃	科目、輔助項(xiàng)目、。。。	分幣種的金額、。。。	年、季、月
其他計(jì)劃	可以做專項(xiàng)計(jì)劃，或者定額標(biāo)準(zhǔn)等等。	金額、數(shù)量、。。。	年、季、月

NC提供這些計(jì)劃之間一些內(nèi)置的算法，例如根據(jù)銷售計(jì)劃利用MRP算法得到生產(chǎn)計(jì)劃和采購(gòu)計(jì)劃；根據(jù)銷售計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃等利用收付款條件得到資金計(jì)劃等等；此外還提供自定義計(jì)劃之間的關(guān)系，例如根據(jù)收入計(jì)劃編制費(fèi)用計(jì)劃等等。
從計(jì)劃預(yù)算的是時(shí)間來(lái)看，NC提供長(zhǎng)期規(guī)劃、年度計(jì)劃、和短期計(jì)劃。即針對(duì)上述這些計(jì)劃預(yù)算體系中的內(nèi)容，可以編制3-5年的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，也可以編制年度計(jì)劃，還可以編制短期執(zhí)行計(jì)劃。
可以用下圖來(lái)表示NC的計(jì)劃預(yù)算體系：

 

編制計(jì)劃預(yù)算：
 NC提供了自上而下的分解預(yù)算和自下而上的匯總預(yù)算的編制方法。
 自上而下的分解編制，就是由預(yù)算編制委員會(huì)先制定出總的計(jì)劃，然后逐層分解到各單位，各部門。各單位對(duì)計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整后，再進(jìn)行匯總。這個(gè)過(guò)程可能反復(fù)很多次。（下圖就是集團(tuán)進(jìn)行預(yù)算分解的一個(gè)示例）。

 
自下而上的匯總編制，就是由各單位、部門負(fù)責(zé)人先編制計(jì)劃，然后匯總生成總的計(jì)劃。預(yù)算編制委員會(huì)針對(duì)匯總計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整后，再形成各單位的計(jì)劃。這個(gè)過(guò)程可能反復(fù)很多次。
對(duì)于計(jì)劃數(shù)據(jù)的生成，有如下幾種方式：
通過(guò)預(yù)測(cè)得到。例如編制銷售計(jì)劃，可以基于多種預(yù)測(cè)模型進(jìn)行預(yù)測(cè)，并綜合各次預(yù)測(cè)結(jié)果得到計(jì)劃數(shù)據(jù)。
通過(guò)公式得到。例如編制資金計(jì)劃，根據(jù)銷售計(jì)劃和收付款協(xié)議，資金計(jì)劃就能夠自動(dòng)生成。
手工錄入�？梢允止や浫胗�(jì)劃數(shù)據(jù)，或者手工調(diào)整計(jì)劃數(shù)據(jù)。
對(duì)最終的計(jì)劃，要經(jīng)過(guò)集團(tuán)/公司董事會(huì)審批，審批后才能生效。
經(jīng)過(guò)審批的計(jì)劃預(yù)算，如果情況變化需要調(diào)整，可以通過(guò)調(diào)整程序進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后生成新的版本。

 

計(jì)劃預(yù)算控制：
計(jì)劃預(yù)算審批后，就對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)做發(fā)生了控制作用。
費(fèi)用預(yù)算
資金預(yù)算
上級(jí)單位可以對(duì)下級(jí)單位進(jìn)行預(yù)算控制的設(shè)定，包括控制的內(nèi)容、控制的方式等等。
控制關(guān)系的定義，可以靈活地使預(yù)算控制以多種方式予以實(shí)現(xiàn)：
鋼性預(yù)算和柔性預(yù)算。鋼性預(yù)算就是要按照預(yù)算嚴(yán)格執(zhí)行，超預(yù)算就不能通過(guò)；柔性預(yù)算則在超過(guò)預(yù)算后，給出提示信息。
總額控制和分項(xiàng)控制�？傤~控制就是可以對(duì)若干項(xiàng)預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行綜合控制，只要總額不超出預(yù)算即可；分項(xiàng)控制就是對(duì)每個(gè)預(yù)算項(xiàng)目都分別進(jìn)行控制。
此外，還提供了計(jì)劃預(yù)算的預(yù)警功能�？梢葬槍�(duì)各項(xiàng)預(yù)算設(shè)置相應(yīng)的預(yù)警條件，由系統(tǒng)自動(dòng)檢測(cè)，并及時(shí)生成預(yù)警信息傳給相關(guān)負(fù)責(zé)人。

 

計(jì)劃預(yù)算分析：
提供了及時(shí)、靈活的預(yù)算分析。在進(jìn)行分析的過(guò)程中，考慮到異常因素，提供了異常因素剔除的分析。
分析內(nèi)容包括預(yù)算數(shù)與執(zhí)行數(shù)比較分析，預(yù)算數(shù)多個(gè)版本之間的比較分析等等。
分析的方式在數(shù)字表示之外，還提供了多種圖形分析。
上級(jí)單位能夠及時(shí)了解到下級(jí)各單位預(yù)算執(zhí)行情況，進(jìn)行分析。

 

3.1.5  關(guān)鍵控制點(diǎn)
企業(yè)經(jīng)營(yíng)模擬：
集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行計(jì)劃預(yù)算的編制，就是為了描繪未來(lái)的藍(lán)圖，并以此來(lái)協(xié)調(diào)各單位、各部門之間的運(yùn)做，進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。
通過(guò)計(jì)劃預(yù)算體系的建立，可以對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行模擬。由于計(jì)劃預(yù)算的內(nèi)容含蓋了企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，且計(jì)劃之間的關(guān)系完全是按照經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各環(huán)節(jié)之間的關(guān)系來(lái)設(shè)立的，因此通過(guò)對(duì)計(jì)劃預(yù)算數(shù)據(jù)的編制，就可以模擬出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)藍(lán)圖。
在預(yù)算編制的過(guò)程中，可以進(jìn)行相關(guān)參數(shù)的調(diào)整，來(lái)模擬對(duì)企業(yè)的影響，例如銷售價(jià)格的調(diào)整對(duì)企業(yè)利潤(rùn)的影響，收付款協(xié)議的調(diào)整對(duì)資金流的影響等等。

 

3.2完整資金管理
3.2.1  應(yīng)用模式分析
在集團(tuán)企業(yè)中，常見(jiàn)的資金管理模式有如下幾種：
統(tǒng)收統(tǒng)支，企業(yè)指定資金管理部門集中管理企業(yè)資金及收付款業(yè)務(wù)，其他各部門不涉及資金收付及其他運(yùn)作。該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在企業(yè)的財(cái)務(wù)部門，一切現(xiàn)金支出都通過(guò)財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營(yíng)者，或者經(jīng)營(yíng)者授權(quán)的代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出。

 
撥付備用金，資金管理部門按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬部門一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。各部門發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到企業(yè)財(cái)務(wù)部報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。與統(tǒng)收統(tǒng)支方式比較，其特點(diǎn)是：
企業(yè)各部門有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)。
各部門在企業(yè)規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對(duì)撥付的備用金的使用行使決策權(quán)。
但是其支出的報(bào)銷仍要通過(guò)企業(yè)財(cái)務(wù)部門的審核，現(xiàn)金收入必須集中到企業(yè)財(cái)務(wù)部門，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開(kāi)支必須經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)者或其授權(quán)的代表批準(zhǔn)。

 
注：此模式同樣適合于多地點(diǎn)辦公的單一企業(yè)（企業(yè)在各地設(shè)多個(gè)辦事處），圖中“部門X = 辦事處”。

上述兩種方式只適用于同城或相距不遠(yuǎn)的非獨(dú)立核算的分支機(jī)構(gòu)，至于分子公司通常不適宜該方式。

設(shè)立結(jié)算中心方式。結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分子公司現(xiàn)金收付和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。

 
這種現(xiàn)金控制方式具有以下特點(diǎn)：
各分子公司都有自身的財(cái)務(wù)部門、有獨(dú)立的帳號(hào)（通常是二級(jí)帳號(hào)），進(jìn)行獨(dú)立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。
為了減少因分散管理而導(dǎo)致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)效率，節(jié)約資金成本，集團(tuán)公司對(duì)各分子公司的現(xiàn)金實(shí)施統(tǒng)一結(jié)算。
實(shí)行收支兩條線。各分公司根據(jù)結(jié)算中心限定的最高現(xiàn)金保存額（通常按日常零星支出支付需要確定），將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門帳戶，當(dāng)各分公司超過(guò)核定定額的現(xiàn)金時(shí)，必須事先向結(jié)算中心提出申請(qǐng)。
對(duì)各分公司提出的申請(qǐng)有兩種管理方式：一是逐項(xiàng)審批制。對(duì)各項(xiàng)要款必須列明用途、數(shù)額、時(shí)間，經(jīng)營(yíng)者或其授權(quán)人批準(zhǔn)后方可撥出；二是超權(quán)限審批制。超過(guò)分公司經(jīng)理審批權(quán)限的部分，必須經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)者或其授權(quán)人批準(zhǔn)。權(quán)限有三種表達(dá)方式：一是每筆現(xiàn)金支用的額度；一是一定時(shí)間（如日，月）現(xiàn)金支用的額度；一是超過(guò)現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用。
由企業(yè)集團(tuán)制定現(xiàn)金管理的規(guī)定，包括收入和支出的規(guī)定，結(jié)算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各分子公司的現(xiàn)金繳納與支用。
各分子公司不直接對(duì)外直接借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外辦理。
可見(jiàn)結(jié)算中心方式并不意味著將各分公司的全部現(xiàn)金集中到資金總庫(kù)，而是關(guān)于資金動(dòng)員、資金流動(dòng)和投資等決策過(guò)程的集中化，各分公司擁有較大的經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。

設(shè)立內(nèi)部銀行方式。內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來(lái)的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來(lái)結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。

 

設(shè)立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關(guān)系引入到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中，各分公司與集團(tuán)是一種貸款管理關(guān)系，內(nèi)部銀行成了結(jié)算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心，對(duì)現(xiàn)金管理的特征主要表現(xiàn)在：
各分公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項(xiàng)均通過(guò)內(nèi)部銀行統(tǒng)一開(kāi)立帳號(hào)辦理，一般不直接對(duì)外進(jìn)行。
各分公司在內(nèi)部銀行開(kāi)立存款帳戶和貸款帳戶，實(shí)行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。各分公司與內(nèi)部銀行是存貸關(guān)系，實(shí)行有償存貸制度。
各分公司在財(cái)務(wù)上享有獨(dú)立財(cái)權(quán)，對(duì)貸款有權(quán)按用途自行安排使用，也即各分公司享有現(xiàn)金經(jīng)營(yíng)權(quán)和決策權(quán)。
在實(shí)踐中，內(nèi)部銀行按對(duì)資金管理的集中程度又具體分為：
高度集中模式。該模式是在內(nèi)部銀行開(kāi)始實(shí)行時(shí)采用的管理模式，現(xiàn)在在許多企業(yè)集團(tuán)仍具有生命力。主要體現(xiàn)在資金使用權(quán)的高度集中，統(tǒng)一主要原材料采購(gòu)等重要資金使用。集權(quán)模式的使用需要有暢通的信息渠道和有效的控制監(jiān)督手段，保證資金決策的效率和正確性。這種模式適用于集團(tuán)中各分公司地理位置比較集中，各子公司之間關(guān)系密切，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層決策手段先進(jìn)，管理水平高的情況，以保證集權(quán)的管理層能夠靈活反映，快速?zèng)Q策，降低管理成本 。
相對(duì)分散的模式。該模式是指集中控制重大投資權(quán)，集中對(duì)外融資及納稅，內(nèi)部單位集中在內(nèi)部銀行開(kāi)戶，使用權(quán)分散，各單位對(duì)存放在內(nèi)部銀行的流動(dòng)資產(chǎn)使用完全負(fù)責(zé)。該模式適用于特大型企業(yè)集團(tuán)各子公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容上有較大差異的情況。
松散模式。在該模式下，不要求企業(yè)集團(tuán)的成員把現(xiàn)金形態(tài)的流動(dòng)資產(chǎn)全部存入內(nèi)部銀行，而采用類似銀行往來(lái)結(jié)算中心的做法，僅在內(nèi)部銀行開(kāi)立結(jié)算帳戶，存放結(jié)算準(zhǔn)備金，以保證集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算的順利，并使集團(tuán)對(duì)下屬單位的獎(jiǎng)懲有資金的基礎(chǔ)。由于這種模式下成員的流動(dòng)資金管理有更大的自由度，因此當(dāng)他們需要在內(nèi)部銀行貸款時(shí)可采取不同于資金全部集中在內(nèi)部銀行的成員的利率計(jì)算。

 

財(cái)務(wù)公司方式。財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。其經(jīng)營(yíng)范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。我國(guó)的財(cái)務(wù)公司大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的，所以，它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)公司的理財(cái)任務(wù)。
財(cái)務(wù)公司的特點(diǎn)是：
它是一個(gè)獨(dú)立的法人企業(yè)，與其他企業(yè)的關(guān)系是一種等價(jià)交換的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。
它是部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，當(dāng)然它行使銀行的部分職能。
承擔(dān)集團(tuán)公司募集資金、供應(yīng)資金和投資的功能，并且對(duì)集團(tuán)所屬子公司尋找項(xiàng)目供應(yīng)資金，因而財(cái)務(wù)公司也行使對(duì)子公司和對(duì)投資項(xiàng)目資金使用的監(jiān)控功能。
從財(cái)務(wù)公司的功能看，集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司是把一種完全市場(chǎng)化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團(tuán)資金管理中，使得集團(tuán)各子公司具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，可以自行經(jīng)營(yíng)自身的現(xiàn)金，對(duì)現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。另外集團(tuán)對(duì)各子公司的現(xiàn)金控制是通過(guò)財(cái)務(wù)公司進(jìn)行的，財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)各子公司進(jìn)行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上的。集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)者（或最高決策機(jī)構(gòu)）不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。

 
針對(duì)以上幾種集團(tuán)資金管理模式，NC均提供了相應(yīng)了解決方案。

 

3.2.2   邏輯角色

邏輯角色	角色職責(zé)
部門經(jīng)辦或員工	根據(jù)業(yè)務(wù)需要及權(quán)限辦理請(qǐng)款及報(bào)銷手續(xù)
主管一（二）。。。	既定權(quán)限內(nèi)審批
應(yīng)收會(huì)計(jì)	負(fù)責(zé)處理應(yīng)付款確認(rèn)、收款業(yè)務(wù)及統(tǒng) 計(jì)查詢工作
應(yīng)付會(huì)計(jì)	負(fù)責(zé)處理應(yīng)付款確認(rèn)、付款業(yè)務(wù)及統(tǒng)計(jì)查詢工作
出納	負(fù)責(zé)資金收付及資金日常業(yè)務(wù)
資金會(huì)計(jì)	負(fù)責(zé)企業(yè)資金管理
總賬會(huì)計(jì)	負(fù)責(zé)各類賬證表工作

3.2.3   應(yīng)用流程
3．2．3．1  統(tǒng)收統(tǒng)支制 / 撥付備用金制
部門或員工借款、報(bào)銷

 
流程說(shuō)明：
NC提供了功能強(qiáng)大的審批流平臺(tái)，可進(jìn)行單據(jù)的大額單筆審批或結(jié)合預(yù)算體系進(jìn)行預(yù)算控制，從而嚴(yán)格控制資金支出，使各項(xiàng)資金支出在既定的規(guī)則內(nèi)實(shí)時(shí)接受監(jiān)控；
部門經(jīng)辦或員工提交的借款單和報(bào)銷單，經(jīng)過(guò)預(yù)定的審批流審批后，通過(guò)動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)平臺(tái)可自動(dòng)生成會(huì)計(jì)憑證傳至總賬。
審批流可以提供跨公司的審批。

 

應(yīng)收應(yīng)付與籌投資集成管理

 
流程說(shuō)明：
應(yīng)收會(huì)計(jì)所管理的應(yīng)收單一部分是在銷售系統(tǒng)進(jìn)行收入確認(rèn)的同時(shí)形成，此外也可以錄入其他內(nèi)容的應(yīng)收單，例如應(yīng)收員工的各種款項(xiàng)等等。根據(jù)應(yīng)收單的到期情況進(jìn)行催收工作，同時(shí)進(jìn)行收款處理。
應(yīng)付會(huì)計(jì)所管理的應(yīng)付單一部分來(lái)自于采購(gòu)系統(tǒng)的采購(gòu)發(fā)票的確認(rèn)，同時(shí)也可以錄入一些其他內(nèi)容的應(yīng)付單。根據(jù)應(yīng)付單的到期情況進(jìn)行支付，并在支付的同時(shí)進(jìn)行嚴(yán)格的控制。
對(duì)需要計(jì)息的應(yīng)收、應(yīng)付、籌投資單據(jù)、以及各資金賬戶利用系統(tǒng)預(yù)置的計(jì)息公式編制利息單；
將各類需要財(cái)務(wù)計(jì)量的單據(jù)通過(guò)動(dòng)態(tài)會(huì)計(jì)平臺(tái)傳至總賬。

3．2．3．2 結(jié)算中心
對(duì)外結(jié)算

 
流程說(shuō)明：
根據(jù)應(yīng)用架構(gòu)，集團(tuán)設(shè)立外部賬號(hào)，分子公司設(shè)立分賬號(hào)；
集團(tuán)核定分子公司外部賬號(hào)限額，并撥付；
分子公司在限額內(nèi)安排資金支出，但各項(xiàng)支出須經(jīng)預(yù)置審批流審批，當(dāng)日收入存入外部銀行分賬號(hào)，當(dāng)日超出限額部分上繳給集團(tuán)，存入其在集團(tuán)的內(nèi)部銀行賬號(hào)；
分子公司獨(dú)立處理對(duì)外收付。

內(nèi)部結(jié)算

 
流程說(shuō)明：
根據(jù)應(yīng)用架構(gòu)，集團(tuán)設(shè)立外部賬號(hào)，分子公司設(shè)立分賬號(hào)；
分子公司在限額內(nèi)安排資金支出，但各項(xiàng)支出須經(jīng)預(yù)置審批流審批。內(nèi)部單位結(jié)算收支額，由集團(tuán)辦理內(nèi)部的收付結(jié)算，從內(nèi)部單位的內(nèi)部賬號(hào)中劃撥；
分子公司的收付款單與內(nèi)部結(jié)算單可經(jīng)協(xié)同生成。

 

3．2．3．3 內(nèi)部銀行
外部結(jié)算：

 
內(nèi)部結(jié)算：

 

流程說(shuō)明：
按照應(yīng)用架構(gòu)各分子公司在集團(tuán)內(nèi)部銀行開(kāi)戶；
分子公司發(fā)生應(yīng)收、應(yīng)付款項(xiàng)后，按正常結(jié)算程序確認(rèn)應(yīng)應(yīng)收付，形成應(yīng)收、應(yīng)付單。
外部結(jié)算：集團(tuán)內(nèi)部銀行負(fù)責(zé)與客戶、供應(yīng)商結(jié)算，形成外部結(jié)算單。
內(nèi)部結(jié)算：如客戶、供應(yīng)商為其他分子公司（內(nèi)部單位），同樣由集團(tuán)內(nèi)部銀行負(fù)責(zé)與其結(jié)算，但形成的單據(jù)為內(nèi)部結(jié)算單。
內(nèi)部協(xié)同：集團(tuán)內(nèi)部銀行形成的內(nèi)外部結(jié)算單通過(guò)內(nèi)部協(xié)同自動(dòng)形成相應(yīng)分子公司的收付款單；
核銷：將收付款單與應(yīng)收應(yīng)付單核銷。
內(nèi)部銀行定期出對(duì)賬單，與各分子公司核對(duì)內(nèi)部銀行賬戶余額及發(fā)生額信息。

 

3．2．3．4   財(cái)務(wù)公司
外部結(jié)算

 

流程說(shuō)明：
集團(tuán)及各分子公司既在外部銀行獨(dú)立開(kāi)具賬號(hào)又在財(cái)務(wù)公司開(kāi)設(shè)內(nèi)部賬號(hào)；
外部結(jié)算可選擇通過(guò)財(cái)務(wù)公司或不通過(guò)財(cái)務(wù)公司，如選擇財(cái)務(wù)公司，此時(shí)財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)與內(nèi)部銀行同。

內(nèi)部結(jié)算

 
流程說(shuō)明：
按照應(yīng)用架構(gòu)各分子公司在財(cái)務(wù)公司開(kāi)立賬戶；
分子公司發(fā)生應(yīng)收、應(yīng)付款項(xiàng)后，按正常結(jié)算程序確認(rèn)應(yīng)應(yīng)收付，形成應(yīng)收、應(yīng)付單。
財(cái)務(wù)公司負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各分子公司間的業(yè)務(wù)結(jié)算，形成的單據(jù)為內(nèi)部結(jié)算單；
財(cái)務(wù)公司形成的內(nèi)部結(jié)算單通過(guò)內(nèi)部協(xié)同自動(dòng)形成收付款單；
財(cái)務(wù)公司定期出對(duì)賬單，與各分子公司核對(duì)內(nèi)部銀行賬戶余額及發(fā)生額信息；
集團(tuán)通過(guò)財(cái)務(wù)公司對(duì)各分子公司業(yè)務(wù)流進(jìn)行監(jiān)控。

3.2.4    關(guān)鍵控制點(diǎn)
多模式的資金集中管理：
支持多種集團(tuán)資金監(jiān)控的模式；
有效控制資金支出，降低資金使用成本；
明確資金使用與資金成本配比關(guān)系，避免資金缺口，均衡調(diào)劑資金使用，提高資金周轉(zhuǎn)率。

嚴(yán)格的資金支付控制：
對(duì)單筆資金的審批流控制。根據(jù)單據(jù)發(fā)生金額及預(yù)先設(shè)定的不同級(jí)別主管的審批權(quán)限進(jìn)行控制，此單據(jù)發(fā)生金額對(duì)應(yīng)的最后一位審批主管可根據(jù)已有的審批意見(jiàn)進(jìn)行裁決，最終審批后，財(cái)務(wù)部門才能根據(jù)單據(jù)付款。
對(duì)資金的預(yù)算控制。配合NC系統(tǒng)的全面計(jì)劃預(yù)算管理對(duì)各項(xiàng)資金支出進(jìn)行控制，控制方式可選：超預(yù)算后嚴(yán)格控制，追加預(yù)算后方能審批�；蚴浅�預(yù)算后另走特批流程，由具有特批權(quán)限的主管特批后辦理付款。

應(yīng)收賬款的管理：
信用控制。設(shè)定企業(yè)往來(lái)客戶的信用限額，配合預(yù)警機(jī)制，當(dāng)企業(yè)應(yīng)收款超過(guò)此客戶的信用額時(shí)，系統(tǒng)預(yù)警，據(jù)此可提醒業(yè)務(wù)部門停止或減少對(duì)其業(yè)務(wù)發(fā)生，從而降低風(fēng)險(xiǎn)。
賬齡分析。通過(guò)NC系統(tǒng)可較準(zhǔn)確地對(duì)企業(yè)發(fā)生的各類應(yīng)收款進(jìn)行賬齡分析，便于企業(yè)管理應(yīng)收款，及時(shí)調(diào)整債權(quán)政策，降低風(fēng)險(xiǎn)壞賬風(fēng)險(xiǎn)。
到期款項(xiàng)的自動(dòng)預(yù)警、催收。到期款項(xiàng)，NC系統(tǒng)自動(dòng)預(yù)警并及時(shí)生成催收函寄給相應(yīng)客戶，配合企業(yè)催收工作。
壞賬提取。精確的賬齡分析為壞賬準(zhǔn)備金提取提供依據(jù)。

應(yīng)付款管理：
及時(shí)獲取現(xiàn)金折扣。根據(jù)付款合同的付款條件，提醒企業(yè)在最佳時(shí)間付款，利于獲得最優(yōu)惠的折扣。
 
資金流量流向及時(shí)監(jiān)控
實(shí)時(shí)的現(xiàn)金收支分析�？梢詫�(duì)現(xiàn)金的流入、流出按照收支的項(xiàng)目進(jìn)行分析，隨時(shí)的查詢現(xiàn)金流量表的情況。
及時(shí)的資金預(yù)測(cè)。通過(guò)應(yīng)收、應(yīng)付及收付款的集成處理，可進(jìn)行短期或中長(zhǎng)期的資金預(yù)測(cè)，從而減少資金缺口，使資金運(yùn)作有序。

3.3全面成本管理
成本管理就是企業(yè)為了降低成本費(fèi)用的開(kāi)支所進(jìn)行的一系列預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、組織、核算、分析和控制工作。
根據(jù)成本管理的對(duì)象和核算范圍的不同，NC提供了制造成本的管理和項(xiàng)目成本的管理。
制造成本主要提供針對(duì)制造業(yè)產(chǎn)品成本的核算與管理；項(xiàng)目成本針對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)所發(fā)生的成本和費(fèi)用，按照某類成本對(duì)象進(jìn)行歸集核算和分析。

 

3.3.1  制造成本
3．3．1．1   應(yīng)用模式分析
制造成本所核算的對(duì)象就是企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，包括各種自制半成品和產(chǎn)成品，所核算的范圍僅限于生產(chǎn)環(huán)節(jié)所發(fā)生的各種費(fèi)用。
為了達(dá)到降低成本，提高效益的目標(biāo)，企業(yè)會(huì)建立起一套完整而有效的標(biāo)準(zhǔn)成本管理體制。制定標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格的消耗定額，實(shí)行內(nèi)部核算價(jià)格的市場(chǎng)化，并且分解和落實(shí)目標(biāo)成本到車間和工作中心，核算和控制標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的差異，嚴(yán)格考核，獎(jiǎng)懲相應(yīng)的責(zé)任者。
針對(duì)這樣的成本管理模式，NC提供了完整的成本管理解決方案。
從成本管理的對(duì)象上劃分，包括產(chǎn)品成本和責(zé)任成本。從成本管理的內(nèi)容上劃分，包括實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本。
產(chǎn)品成本：產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用按照產(chǎn)品進(jìn)行歸集分配，形成產(chǎn)品成本。產(chǎn)品成本核算以產(chǎn)品為對(duì)象，這里的產(chǎn)品包括企業(yè)所生產(chǎn)的各種自制半成品和產(chǎn)成品。
責(zé)任成本：產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用按照責(zé)任單位進(jìn)行歸集分配，形成責(zé)任成本。責(zé)任成本核算以各責(zé)任中心而不是產(chǎn)品為對(duì)象，對(duì)費(fèi)用的歸集和分配遵循可控原則。責(zé)任成本核算分清了成本發(fā)生的責(zé)任，有利于成本控制和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。
標(biāo)準(zhǔn)成本：又稱定額成本，按照標(biāo)準(zhǔn)的消耗量和標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格計(jì)算出的成本。標(biāo)準(zhǔn)的消耗量包括對(duì)各種原材料的定額消耗量和對(duì)各種作業(yè)的定額消耗量。通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)成本的制定，可以進(jìn)行消耗定額的控制。
實(shí)際成本：按照實(shí)際發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用和消耗量，計(jì)算出來(lái)的成本。準(zhǔn)確的實(shí)際成本計(jì)算對(duì)于定價(jià)決策、生產(chǎn)管理的過(guò)程控制有重要意義。

在成本核算的組織模式上，由于集團(tuán)內(nèi)工廠之間所生產(chǎn)的產(chǎn)品會(huì)存在不同的關(guān)系，因而會(huì)存在多種集團(tuán)的成本核算組織模式。（在此的工廠是指集團(tuán)內(nèi)的一個(gè)獨(dú)立核算的且從事生產(chǎn)制造的單位，在有些集團(tuán)內(nèi)也稱為事業(yè)部、分廠等）。
一種是各工廠所生產(chǎn)的產(chǎn)品相對(duì)獨(dú)立，之間不存在上下道工序的領(lǐng)用關(guān)系，因而各工廠的成本核算相對(duì)獨(dú)立，集團(tuán)無(wú)須進(jìn)行集團(tuán)成本的計(jì)算工作。這種模式的集團(tuán)企業(yè)主要包括如下幾種模式：有行業(yè)性質(zhì)相同但是各工廠生產(chǎn)是不同的產(chǎn)品線，例如一個(gè)生產(chǎn)彩電，一個(gè)生產(chǎn)冰箱等；或者集團(tuán)內(nèi)的各工廠的行業(yè)性質(zhì)就不同，例如一個(gè)進(jìn)行機(jī)械加工，一個(gè)從事食品加工，一個(gè)從事醫(yī)藥加工等多元化經(jīng)營(yíng)。

 
 
另外一種就是集團(tuán)內(nèi)各工廠之間存在著上下道工序產(chǎn)品的領(lǐng)用關(guān)系。例如對(duì)于鋼鐵集團(tuán)，煉鐵、煉鋼、軋鋼這三個(gè)工廠之間就存在著上下道工序產(chǎn)品的領(lǐng)用關(guān)系。對(duì)于每個(gè)工廠來(lái)說(shuō)，由于是獨(dú)立核算，因此他從其他工廠得到的產(chǎn)品是按照結(jié)算價(jià)格記入工廠成本的。但是從整個(gè)集團(tuán)的角度來(lái)考慮，需要?jiǎng)冸x出最終產(chǎn)品成本中所包含的內(nèi)部利潤(rùn)，計(jì)算出真實(shí)成本。

成本核算的方法，提供基于作業(yè)成本的多種成本計(jì)算方法�；�于作業(yè)的成本計(jì)算方法，改變了過(guò)去僅僅依靠工時(shí)或者產(chǎn)量來(lái)進(jìn)行成本分配的方法，而是依靠對(duì)作業(yè)的消耗來(lái)進(jìn)行成本的分配，大大提高了成本計(jì)算的準(zhǔn)確性。

3．3．1．2   邏輯角色
制造成本管理，不僅僅是財(cái)務(wù)人員的職責(zé)，而是企業(yè)中與企業(yè)生產(chǎn)業(yè)務(wù)相關(guān)的各環(huán)節(jié)各部門的人員的共同職責(zé)。

邏輯角色	角色職責(zé)
工藝員	物料清單（BOM）和工藝路線的設(shè)計(jì) 工時(shí)等消耗定額的制定
財(cái)務(wù)人員	制定各種標(biāo)準(zhǔn)費(fèi)用率。
財(cái)務(wù)人員 成本分析員	標(biāo)準(zhǔn)成本的計(jì)算和查詢
財(cái)務(wù)人員	按車間歸集各種直接費(fèi)用和間接費(fèi)用。
車間統(tǒng)計(jì)員	完工、在產(chǎn)、費(fèi)用的統(tǒng)計(jì)； 人工工時(shí)等作業(yè)量的統(tǒng)計(jì)；
成本核算員	實(shí)際成本計(jì)算。
成本分析員	實(shí)際成本分析； 責(zé)任成本分析； 標(biāo)準(zhǔn)成本差異分析；
集團(tuán)成本核算員	進(jìn)行集團(tuán)成本核算。
集團(tuán)成本分析員	進(jìn)行整個(gè)集團(tuán)的成本分析。

3．3．1．3   應(yīng)用流程圖
每個(gè)工廠的成本核算流程：

 
集團(tuán)成本核算流程：

 

3．3．1．4  應(yīng)用流程說(shuō)明
每個(gè)工廠的成本核算流程：
標(biāo)準(zhǔn)成本的制定：
首先由企業(yè)的設(shè)計(jì)部門的設(shè)計(jì)人員制定產(chǎn)品的物料清單（BOM）以及工藝路線。在物料清單中制定了對(duì)各種原料的消耗定額，在工藝路線中制定了在每個(gè)車間每個(gè)工藝路線上的各種作業(yè)量的標(biāo)準(zhǔn)消耗。
由財(cái)務(wù)人員根據(jù)費(fèi)用預(yù)測(cè)，以及產(chǎn)量預(yù)測(cè)，制定各種費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)消耗率。例如每人工工時(shí)多少人民幣。
根據(jù)上述資料，結(jié)合各種物料的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格或者最新采購(gòu)價(jià)格或者最新成本，計(jì)算出標(biāo)準(zhǔn)成本。
實(shí)際數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)：
財(cái)務(wù)人員負(fù)責(zé)按產(chǎn)品按車間進(jìn)行各種直接費(fèi)用和間接費(fèi)用的歸集。
車間統(tǒng)計(jì)員進(jìn)行各種產(chǎn)量和作業(yè)量消耗的統(tǒng)計(jì)。這種統(tǒng)計(jì)可以按一定的期間進(jìn)行。
實(shí)際成本計(jì)算
成本核算員根據(jù)上述資料，計(jì)算出不同產(chǎn)品或者不同批次產(chǎn)品的實(shí)際成本。
成本分析
標(biāo)準(zhǔn)成本與實(shí)際成本的分析。
責(zé)任成本的分析。
車間利潤(rùn)的分析與考核。

集團(tuán)成本計(jì)算的流程：
各工廠上報(bào)數(shù)據(jù)：
各工廠成本核算員首先進(jìn)行本工廠實(shí)際成本的核算。
將實(shí)際成本數(shù)據(jù)、以及其他工廠產(chǎn)品的消耗量、存量等信息上報(bào)。
進(jìn)行成本還原：
集團(tuán)成本核算員根據(jù)各工廠上報(bào)的成本數(shù)據(jù)，按照集團(tuán)的成本路線進(jìn)行成本還原計(jì)算。
進(jìn)行集團(tuán)成本分析：
集團(tuán)成本分析員進(jìn)行各工廠成本分析以及還原后的成本分析。

3．3．1．5   關(guān)鍵控制點(diǎn)說(shuō)明
標(biāo)準(zhǔn)成本控制：
建立一套完整的標(biāo)準(zhǔn)成本體系。
嚴(yán)格按消耗定額進(jìn)行成本管理，超定額領(lǐng)料進(jìn)行控制和提示。
通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際成本的差異分析，包括價(jià)差的分析和量差的分析，及時(shí)調(diào)整不利差異。

責(zé)任成本分析：
責(zé)任成本分析的對(duì)象是車間，甚至可以更明細(xì)到工作中心。
責(zé)任成本的分析主要體現(xiàn)在對(duì)各種實(shí)際消耗量與標(biāo)準(zhǔn)消耗量的差異的分析上。
標(biāo)準(zhǔn)消耗量在進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)成本編制時(shí)，已經(jīng)分解到各車間和工作中心；實(shí)際消耗量是按照車間和工作中心來(lái)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的。
通過(guò)對(duì)各車間或者各工作中心責(zé)任成本分析，達(dá)到降低成本的目標(biāo)。

車間利潤(rùn)考核：
按照可控性的原則，來(lái)計(jì)算每個(gè)車間的實(shí)際成本，并按照該車間所生產(chǎn)產(chǎn)品的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格或者標(biāo)準(zhǔn)成本來(lái)計(jì)算實(shí)際收入，由此產(chǎn)生的差異就是車間的利潤(rùn)。通過(guò)車間利潤(rùn)的計(jì)算，來(lái)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，通過(guò)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，不斷完善成本的管理。

3.3.2  項(xiàng)目成本

3．3．2．1   應(yīng)用模式分析
對(duì)于制造業(yè)來(lái)說(shuō)，制造成本僅僅核算了其與生產(chǎn)過(guò)程相關(guān)的成本，但是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)都有成本費(fèi)用的發(fā)生，如何計(jì)算和考核在整個(gè)價(jià)值鏈上的總成本？

在整個(gè)價(jià)值鏈的各運(yùn)做環(huán)節(jié)中，能夠帶來(lái)收益，同時(shí)也消耗成本費(fèi)用，需要進(jìn)行投入產(chǎn)出分析，進(jìn)行收入成本利潤(rùn)考核的對(duì)象也是多種多樣的。我們把這類對(duì)象稱為成本對(duì)象。例如某張銷售定單或者銷售合同的總收入、總成本總利潤(rùn)；某個(gè)項(xiàng)目所發(fā)生的總成本費(fèi)用，所帶來(lái)的總收入；各成本中心、利潤(rùn)中心的總成本、總利潤(rùn)；每個(gè)員工的投入產(chǎn)出分析等等。

3．3．2．2   邏輯角色
由于項(xiàng)目成本核算和考核的整個(gè)價(jià)值鏈的總收入和總成本，因此應(yīng)用的角色可以說(shuō)應(yīng)該是涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各環(huán)節(jié)的所有角色。
在本方案中，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)中產(chǎn)生收入發(fā)生成本費(fèi)用的相關(guān)責(zé)任人稱為業(yè)務(wù)員，這些業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)原始收入、成本等相關(guān)數(shù)據(jù)的確認(rèn)。

邏輯角色	角色職責(zé)
業(yè)務(wù)員	負(fù)責(zé)在收入成本發(fā)生的環(huán)節(jié)，就進(jìn)行收入成本相關(guān)數(shù)據(jù)的確認(rèn)。
業(yè)務(wù)主管	收入成本預(yù)算的制定。
成本核算員	根據(jù)歸集的收入成本數(shù)據(jù)，按照一定的方法，進(jìn)行分配和結(jié)轉(zhuǎn)，計(jì)算出每個(gè)成本對(duì)象的收入、成本。
成本分析員	按成本對(duì)象進(jìn)行收入成本利潤(rùn)的分析；

3．3．2．3   應(yīng)用流程圖

 
3．3．2．4   應(yīng)用流程說(shuō)明
編制收入成本預(yù)算：
確定成本對(duì)象，即需要對(duì)什么進(jìn)行收入成本考核和利潤(rùn)分析。例如，要考核每個(gè)大的銷售定單的收入成本利潤(rùn)，就把銷售定單作為一個(gè)成本對(duì)象。
業(yè)務(wù)主管來(lái)編制每個(gè)成本對(duì)象的預(yù)計(jì)的收入、成本。
收入成本數(shù)據(jù)歸集：
在收入成本發(fā)生的環(huán)節(jié)，就按照該成本對(duì)象進(jìn)行歸集。例如考核銷售定單的利潤(rùn)，需要?dú)w集與該定單的所有收入和成本，那么在銷售、出庫(kù)、以及與該定單相關(guān)的一些費(fèi)用報(bào)銷環(huán)節(jié)，就要錄入該定單的相關(guān)信息。
按照管理會(huì)計(jì)平臺(tái)的相關(guān)配置，與該定單相關(guān)的所有收入和成本，包括直接和間接的，都?xì)w集到了項(xiàng)目成本中。

收入成本計(jì)算：
成本核算員根據(jù)歸集好的數(shù)據(jù)，進(jìn)行成本的分配和成本的結(jié)轉(zhuǎn)，以計(jì)算出每個(gè)成本對(duì)象真實(shí)的收入和成本。
成本的分配就是把間接費(fèi)用按照一定的標(biāo)準(zhǔn)分配到相應(yīng)的成本對(duì)象上。例如銷售部門的一些公共費(fèi)用，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)分配到該部門的銷售定單上。
成本結(jié)轉(zhuǎn)就是把一個(gè)成本對(duì)象的某些費(fèi)用結(jié)轉(zhuǎn)到其他的成本對(duì)象上。對(duì)于一些項(xiàng)目的拆分，或者定期結(jié)轉(zhuǎn)一些費(fèi)用，可以使用成本結(jié)轉(zhuǎn)。

收入成本分析：
針對(duì)每個(gè)成本對(duì)象，進(jìn)行收入、成本、利潤(rùn)的分析。

3．3．2．5   關(guān)鍵控制點(diǎn)
收入成本分析：
通過(guò)對(duì)每個(gè)成本對(duì)象的收入成本利潤(rùn)的分析，可以找出虧損或者贏利的原因，便于擴(kuò)大有利因素，克服不利因素；
基于與預(yù)算的比較分析，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)當(dāng)前的問(wèn)題，采取相應(yīng)的措施；

 

3.4財(cái)務(wù)分析
財(cái)務(wù)管理是公司管理的核心之一，而如何實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化或公司價(jià)值最大化又是財(cái)務(wù)管理的中心目標(biāo)。任何一個(gè)公司的生存與發(fā)展都依賴于該公司能否創(chuàng)造價(jià)值。公司的經(jīng)營(yíng)管理者負(fù)有實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的責(zé)任。出于向投資者解釋經(jīng)營(yíng)成果和提高經(jīng)營(yíng)管理水平的需要，他們需要一套實(shí)用、有效的財(cái)務(wù)分析體系，以便據(jù)此評(píng)價(jià)和判斷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)狀況、獲利能力和經(jīng)營(yíng)成果。

NC提供了一套完整的財(cái)務(wù)分析解決方案。
從財(cái)務(wù)分析的主要內(nèi)容來(lái)看，包括下圖中所描述的內(nèi)容。

從分析的方法上，提供了結(jié)構(gòu)分析、對(duì)比分析、趨勢(shì)分析、環(huán)比分析等多種方式。
從分析的時(shí)間要求上，提供了包括相同時(shí)期、不同時(shí)期的各種比較，期間可以是月、季或者是年。
表現(xiàn)方式上，除了表格數(shù)字外，還可以進(jìn)行各種圖形化的分析。
分析結(jié)果結(jié)合預(yù)警平臺(tái)，對(duì)異常指標(biāo)、關(guān)鍵指標(biāo)等數(shù)據(jù)進(jìn)行及時(shí)的報(bào)警，反映到企業(yè)的決策層和管理層。
此外，對(duì)于不同的行業(yè)，其分析的模型和指標(biāo)體系的內(nèi)容都是不同的。NC提供了針對(duì)不同行業(yè)制定行業(yè)分析模型的解決方案。
站在集團(tuán)管理者的角度，可以直接對(duì)各下屬單位的財(cái)務(wù)指標(biāo)和報(bào)表進(jìn)行分析，無(wú)須經(jīng)過(guò)多層次的加工處理上報(bào)等工作。并且能夠進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)各單位之間的比較分析。

 

4 應(yīng)用價(jià)值
4.1幫助企業(yè)建立起以全面計(jì)劃預(yù)算為核心的財(cái)務(wù)管理體系。
通過(guò)全面計(jì)劃預(yù)算體系的建立，有效地協(xié)調(diào)各部門之間的業(yè)務(wù)運(yùn)做；
以全面預(yù)算為指導(dǎo)，有效提高業(yè)務(wù)運(yùn)做效率；
預(yù)算的控制作用得以有效加強(qiáng)；
預(yù)算編制過(guò)程變的簡(jiǎn)單，編制周期大大縮短；
預(yù)算實(shí)行情況得以及時(shí)分析，可以及時(shí)采取相應(yīng)措施；

4.2幫助企業(yè)合理利用資金，有效控制資金風(fēng)險(xiǎn)。
資金的流入流出做到計(jì)劃合理；
嚴(yán)格的資金支出控制，清晰的資金流向；
有效的應(yīng)收應(yīng)付款管理，提高資金周轉(zhuǎn)率；

4.3幫助企業(yè)建立起一套全面的成本管理體系。
建立起一套完整的目標(biāo)成本管理體系；
通過(guò)嚴(yán)格的成本管理，做到質(zhì)量有依據(jù)，消耗有定額，管理有規(guī)范；
運(yùn)用先進(jìn)的成本核算方法，準(zhǔn)確地計(jì)算出產(chǎn)品的實(shí)際成本；
通過(guò)全面成本管理，擴(kuò)大了成本核算的范圍和對(duì)象，可以更好的進(jìn)行成本效益、投入產(chǎn)出的分析。

4.4幫助企業(yè)建立起一套完整全面的財(cái)務(wù)分析體系。
指標(biāo)全面，體系完整；
數(shù)據(jù)及時(shí)、信息真實(shí)；
分析便捷而直觀；

 

 

 

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