所謂的ERP管理系統(tǒng)，是現(xiàn)代企業(yè)管理的運行模式。它是一個在全公司范圍內(nèi)應(yīng)用的、高度集成的系統(tǒng)，覆蓋了客戶、項目、庫存和采購供應(yīng)等管理工作，通過優(yōu)化企業(yè)資源達(dá)到資源效益最大化。

當(dāng)時公司的業(yè)務(wù)流程與ERP有很大的關(guān)聯(lián)，因為要寫項目可研報告的原因，抽時間看了一些與ERP有關(guān)的書籍，下面的二篇讀書筆記即是當(dāng)時讀書的成果。

離開了投資公司，之后所從事的行業(yè)與業(yè)務(wù)再也與ERP無關(guān)。很多年過去了，所讀的書早已沒有什么印象了，但“ERP”三個英文字母縮寫卻早已在不知不覺間，烙在了我記憶的筆記里，至今難以忘懷�？吹健癊RP”，就會想起曾經(jīng)有過的那段懵懵懂懂的走向商海的最初歲月。

書名1：《ERP：中國企業(yè)成敗實錄》

作者：汪若菡

■ERP：企業(yè)資源規(guī)劃（Enterprise Resource Planning）

■通用性和客戶性  從軟件開發(fā)商來講，所開發(fā)的產(chǎn)品通用性越強，其開發(fā)成本就越低，可以覆蓋的行業(yè)面也越大；而對于最終用戶而言，更希望針對自己的需求獲得產(chǎn)品，產(chǎn)品的客戶個性越強，其使用者的應(yīng)用成本越低。這是一對不可調(diào)和的矛盾，通用性往往源自于提煉的精華，它可以帶來整個管理體系的提高，但它無法滿足個性的需求，不可能要求所有的企業(yè)按同樣的一個模式運營，因此必須通過一定量的實施來磨合；而個性化程度越高，則更能符合企業(yè)的當(dāng)前需求，但又往往導(dǎo)致大量的模擬手工，而沒有使得企業(yè)的管理提升，同時由于企業(yè)的發(fā)展而帶來巨大的后期投入。

■通用商用系統(tǒng)：國家級通用配置→行業(yè)級通用配置→行業(yè)級本地化配置→行業(yè)特殊配置→→客戶特殊配置。

■ERP項目是集管理咨詢和IT應(yīng)用為一身的項目，對后期服務(wù)要求非常高。產(chǎn)品廠商和服務(wù)廠商合作的模式并不新鮮，但在ERP的營銷模式中，簡單的分銷模式則是不可取的，因為一個完整的ERP項目，應(yīng)當(dāng)包含產(chǎn)品、實施咨詢和后期服務(wù)三大部分，廠商往往只是負(fù)責(zé)產(chǎn)品的開發(fā)，以及有關(guān)產(chǎn)品的后期維護(hù)，而服務(wù)商則負(fù)責(zé)實施咨詢和有關(guān)應(yīng)用的后期維護(hù)，這樣使得各自的利益點不同，他們對客戶的價值也是不同的。

■對于一個ERP項目而言，產(chǎn)品的安裝和實施只是一個開始，更重要的是日后的不斷維護(hù)和持續(xù)的改進(jìn)。首次安裝和實施，只能解決一些基本的問題，諸如各類數(shù)據(jù)的整理，基本業(yè)務(wù)流程的疏理，基本企業(yè)綜合信息化的獲取，但不可能就實現(xiàn)業(yè)務(wù)水平的一次性全面提升，因此實施應(yīng)用之后的持續(xù)改進(jìn)過程顯得更為重要。而一整套持續(xù)維護(hù)的方式，則能給項目帶來更大的提高。持續(xù)地維護(hù)則應(yīng)當(dāng)包含系統(tǒng)地維護(hù)和應(yīng)用的改進(jìn)，一般而言，系統(tǒng)維護(hù)的支持主要有產(chǎn)品廠商來承擔(dān)，它主要包括系統(tǒng)的改進(jìn)、系統(tǒng)的檢測和常規(guī)的技術(shù)支持，而這一切并不都是免費的。應(yīng)用的改進(jìn)，則應(yīng)當(dāng)由咨詢顧問和企業(yè)應(yīng)用人員共同合作完成，它主要包括各項業(yè)務(wù)指標(biāo)的調(diào)整，業(yè)務(wù)流程的持續(xù)優(yōu)化和應(yīng)用的深化。

■許多用戶存在這樣的問題：1.對自己的需求不明確，在項目選擇上更多的是聽取廠商營銷人員的宣傳；2.對ERP的產(chǎn)品調(diào)研不全面，因不同的廠商有不同的行業(yè)特長，如果選擇了非本行業(yè)特長的廠商，其實就埋下了禍根；3.對于服務(wù)廠商服務(wù)費用的過分疴扣，會導(dǎo)致服務(wù)資料的下降。中國企業(yè)都習(xí)慣于購買有形的產(chǎn)品，對無形知識的價值認(rèn)可度低，因此往往出現(xiàn)最大的投入在硬件，其次是軟件，而服務(wù)則認(rèn)為是購買產(chǎn)品時免費附帶的，而忽略了咨詢類的服務(wù)本身就是一種有價的產(chǎn)品。

■一般來說，有關(guān)的軟件和服務(wù)合同應(yīng)該分成三部分：一部分是維護(hù)合同，一般是用戶和軟件廠商達(dá)成對未來的升級和有關(guān)技術(shù)問題解決的協(xié)議；第二部分是軟件購買合同；最后是咨詢實施服務(wù)合同，這部分保證的是實施方使產(chǎn)品客戶化，滿足客戶需求的過程。咨詢實施服務(wù)合同可細(xì)分為咨詢和培訓(xùn)二份。

■ERP用戶說不清楚自己的需求，是所有的ERP項目中最危險導(dǎo)致失敗的因素之一，實施方是否真正熟悉所代理的產(chǎn)品，也是ERP成功實施的一個重要因素。

■實施ERP通常存在的問題：

一、盲目啟動，匆忙決策；對信息化建設(shè)的目標(biāo)不明確，聽信廠商宣傳；對項目的實施時間要求很高，迫切期望在短期內(nèi)實現(xiàn)項目的建設(shè)；往往把項目從技術(shù)的方面進(jìn)行考慮，不清楚信息系統(tǒng)建設(shè)是涉及管理變革的工程；沒有充分意識到由于企業(yè)本身處于高速發(fā)展的時期，企業(yè)的變化往往快于計劃，不斷變化的項目設(shè)計使得項目的進(jìn)程控制會非常復(fù)雜。解決盲目啟動，匆忙決策的辦法，是必須強調(diào)以下策略：1、信息化建設(shè)的目標(biāo)設(shè)定必須和企業(yè)的商業(yè)模式、控制模式密切相關(guān)，依據(jù)已有的和未來規(guī)劃的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)來設(shè)定信息化的目標(biāo)，要以可量化指標(biāo)來標(biāo)識它們，作為項目中各個過程的衡量指標(biāo)。2、項目啟動前的需求調(diào)查是非常關(guān)鍵的一步，可以邀請相關(guān)的專業(yè)人士參與，比如專業(yè)的咨詢公司，專業(yè)的廠商、專家學(xué)者等，但必須強調(diào)尋找有實踐經(jīng)驗的人，任何人的意見都只能是參考性的，關(guān)鍵是自己要掌握需求分析的方法，自我評價是最為關(guān)鍵的。3有效評估企業(yè)對項目的承受能力，也就是企業(yè)由于進(jìn)行信息化建設(shè)而必須具備的變革能力和可承受變革的能力。

二、不規(guī)范的合同；出于自身利益的考慮，廠商不愿意將協(xié)議寫得很清楚，而客戶則往往根據(jù)以往采購設(shè)備的經(jīng)驗來進(jìn)行此類的采購。

信息化的采購，有幾個非常明顯的特點：1、責(zé)任難以明確；由于信息化建設(shè)往往設(shè)計企業(yè)本身的管理改造，因此，可行的職責(zé)區(qū)分是依據(jù)雙方認(rèn)可的需求分析，區(qū)分管理因素和技術(shù)因素，一次明確供需方的權(quán)利義務(wù)和責(zé)任。2、項目跨度長；合同一般可以分成產(chǎn)品、培訓(xùn)、實施、維護(hù)四個部分，每個部分可以規(guī)定各自的標(biāo)準(zhǔn)，這樣供需方可以根據(jù)不同的內(nèi)容進(jìn)行有效的承諾和執(zhí)行，而且可以根據(jù)不同的部分進(jìn)行不同的仲裁。3標(biāo)準(zhǔn)化程度低；比較有效的方案是設(shè)定階段性標(biāo)準(zhǔn)，這樣可以有效評估供需方的工作成效。

三、技術(shù)問題和業(yè)務(wù)問題的混淆；出現(xiàn)這樣的問題和整個項目的指導(dǎo)思想有關(guān)。解決類似的錯誤，就是在項目初始必須建立業(yè)務(wù)導(dǎo)向、流程改進(jìn)的基本思想，可以參照一些先進(jìn)的管理思想和方法改造現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程，也要求依據(jù)合理有效的業(yè)務(wù)流程配置信息系統(tǒng)，已達(dá)到一個最佳的運營模式。

四、人員變動和項目的用人機(jī)制；由于IT產(chǎn)業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展水平比較高，對于傳統(tǒng)企業(yè)中的IT人員無論從收入還是社會地位來講都是一個很大的誘惑。企業(yè)內(nèi)部應(yīng)該是什么樣的人主導(dǎo)和控制項目，很多企業(yè)把信息化項目定義為技術(shù)項目，參與項目的人員多以IT人員為主和各部門的非業(yè)務(wù)骨干人員，這是一個誤區(qū)，信息系統(tǒng)的建設(shè)實際上是個新的業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)，只有以業(yè)務(wù)骨干為主的人員參與，這樣的系統(tǒng)才能符合建設(shè)的要求，因此有經(jīng)驗的管理人員才是重點。如果我們利用這些人進(jìn)行信息化建設(shè)，我們不會害怕他們會跑到IT公司，畢竟隔行如隔山，而且在這個企業(yè)由于他們參與搭建整個的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，因此他們的地位會得到提升，從而能更好地為企業(yè)服務(wù)。

■企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)的六個基本原則：應(yīng)用驅(qū)動，面向管理變革的原則；整體規(guī)劃、分步實施的原則；業(yè)務(wù)流程導(dǎo)向的原則；最佳業(yè)務(wù)實踐的原則；成長性的原則；總擁有成本的原則。

■實施ERP系統(tǒng)需要正確處理好以下幾個關(guān)系：

1、當(dāng)期業(yè)績壓力與長期競爭力建設(shè)之間的關(guān)系；企業(yè)業(yè)績增長受阻一般都有多方面的原因，有產(chǎn)品本身的競爭力問題，也有的是業(yè)務(wù)模式或企業(yè)運作管理方面的問題。但大多都出現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理方面。企業(yè)如何從過去的推式生產(chǎn)模式真正轉(zhuǎn)向以客戶為中心的拉式生產(chǎn)模式，進(jìn)一步實現(xiàn)大模式定制模式，是企業(yè)擺脫困境，走向成功的關(guān)鍵。在大規(guī)模定制模式下，企業(yè)不僅要通過有效供應(yīng)鏈運作，盡可能清理成品庫，盡量縮短物料周轉(zhuǎn)天數(shù)，而且要面向客戶細(xì)分市場，快速響應(yīng)客戶的個性化需求。企業(yè)在ERP系統(tǒng)的支撐下可以有效幫助企業(yè)實現(xiàn)從過去大規(guī)模生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)向大規(guī)模定制模式，這是企業(yè)在當(dāng)前競爭環(huán)境下取得成功的必由之路。因此，實施ERP系統(tǒng)從本質(zhì)上是企業(yè)的競爭力的建設(shè)，應(yīng)受到企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。

2、ERP系統(tǒng)實施與管理變革之間的關(guān)系；ERP系統(tǒng)實施成功的前提就是要對企業(yè)原有手工業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)模式和組織進(jìn)行必要的變革，要對產(chǎn)生的變革阻力和難度有充分的估計，估計不足，會導(dǎo)致系統(tǒng)運行不順暢和低效率。

3、企業(yè)ERP項目組與企業(yè)管理團(tuán)隊之間的關(guān)系；企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)前一般都會成立一個項目組，項目組又分為領(lǐng)導(dǎo)小組和推進(jìn)小組，領(lǐng)導(dǎo)小組一般由企業(yè)高層管理團(tuán)隊組成，推進(jìn)小組組成多來自企業(yè)業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人。這種流于形式的項目組織，往往導(dǎo)致項目組并不能真正擔(dān)負(fù)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任。特別是項目推進(jìn)組在以IT部門為主導(dǎo)的情況下，一般都會導(dǎo)致項目推進(jìn)不力的后果。有效的項目領(lǐng)導(dǎo)組成員應(yīng)該由ERP系統(tǒng)實施引起變革的相關(guān)管理職能或者業(yè)務(wù)線的最高領(lǐng)導(dǎo)組成，并應(yīng)明確工作職責(zé)，即在項目推進(jìn)組階段性工作成果需要確認(rèn)或者提出相關(guān)變革時及時做出決策，這需要時間上的保障并將工作內(nèi)容列入考核范疇。項目推進(jìn)組組長應(yīng)從公司高層管理團(tuán)隊中挑選出一名既有權(quán)威性、又真正具有推進(jìn)能力的領(lǐng)導(dǎo)，并將大部分時間投入到項目工作中。而推進(jìn)組成員應(yīng)該從相關(guān)職能和業(yè)務(wù)部門中挑選骨干員工參加，他們應(yīng)該是學(xué)習(xí)能力強、責(zé)任心強、能吃苦并在項目結(jié)束后能夠進(jìn)入管理層的員工，并在時間上要全時投入。合適的項目組織是保證ERP項目成功非常關(guān)鍵的因素。以IT部門為主導(dǎo)的項目組織，大多數(shù)都會導(dǎo)致項目失敗，因為ERP項目本質(zhì)上是一個管理變革項目，而不是技術(shù)項目。

4、ERP系統(tǒng)中銷售業(yè)務(wù)與后臺業(yè)務(wù)功能實施的先后關(guān)系；就ERP系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)功能而言，所有業(yè)務(wù)處理的數(shù)據(jù)最終要到財務(wù)部門進(jìn)行會計核算處理，所以財務(wù)數(shù)據(jù)是ERP系統(tǒng)的數(shù)據(jù)終點。ERP系統(tǒng)實施一般都應(yīng)從財務(wù)功能開始實施應(yīng)用，包括：總帳、應(yīng)收帳款、應(yīng)付帳款這三個模塊。接著，一方面從應(yīng)付帳款模塊延伸到采購、物料庫管理和供應(yīng)商管理，另一方面從應(yīng)收帳款延伸到銷售管理、產(chǎn)品庫管理和客戶管理，從成本核算延伸到生產(chǎn)過程管理，再從銷售計劃、到生產(chǎn)計劃、到物料計劃的供應(yīng)鏈計劃管理，最后再延伸到營銷體系管理。

■財務(wù)是ERP的靈魂，如果不在財務(wù)上連通，各個模塊分散使用起來的效果更像部門的電算化。這樣整個ERP在提高企業(yè)管理水平上起到的作用要大打折扣。

■在中國，具有一定歷史的企業(yè)在信息化過程中普遍具有這樣的特性：

1、企業(yè)已經(jīng)具有一套相對完善的管理體系，而這套管理體系基本延續(xù)了原來計劃經(jīng)濟(jì)模式下的管理方法和手段，因此對應(yīng)新的市場經(jīng)濟(jì)的要求，顯得不匹配并在很大程度上阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

2、企業(yè)的一部分中高層管理者具備了現(xiàn)代管理制度的思想，因此期望通過管理手段的改造來提高整個企業(yè)管理水平和市場響應(yīng)能力的提高。

3、企業(yè)中的絕大部分人員并沒有做好管理變革的準(zhǔn)備，處于對原有體制的慣性，對新生的管理模式采取觀望和排斥的態(tài)度。

4、外部環(huán)境，比如政府法規(guī)滯后于企業(yè)發(fā)展的需求，使得企業(yè)在采用新的管理手段的時候，不得不受制于外部的勢力，從而阻礙了企業(yè)管理的變革。

以上這些特性，使得傳統(tǒng)老企業(yè)在管理變革，特別是像信息化建設(shè)這樣的項目上徘徊不前。

■ERP項目的應(yīng)用實施，實際上具備了幾個危機(jī)的臨界點，也就是項目容易失控和轉(zhuǎn)向失敗的轉(zhuǎn)折點：

1、第一個臨界點在項目業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計的階段，在這個階段會暴露出企業(yè)現(xiàn)有管理制度和即將建立的新管理制度間的差異，對這種差異是否變革的決策，是直接導(dǎo)致項目進(jìn)程乃至成敗的重要原因，但由于這時處于項目的初始階段，項目發(fā)起人和領(lǐng)導(dǎo)小組的信心相對較高，因此這個臨界點一般比較容易通過。

2、第二個臨界點在數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換階段，也就是將原來管理模式下數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為新的模式下的數(shù)據(jù)，這是一個非常艱難的階段，由于業(yè)務(wù)流程發(fā)生了變化，企業(yè)對一些數(shù)據(jù)的表述也發(fā)生了變化，特別是ERP系統(tǒng)講究的數(shù)據(jù)的原始性和唯一性，而傳統(tǒng)管理中數(shù)據(jù)基本都是處于再生態(tài)和多元化，各個部門對數(shù)據(jù)的管理是不一致的，因此非常容易出現(xiàn)極大的數(shù)據(jù)差異，因此對企業(yè)而言這樣的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的不確定，往往導(dǎo)致項目出現(xiàn)危機(jī)。而在這個階段，由于企業(yè)是在持續(xù)運行的，這個時候項目發(fā)起人和項目領(lǐng)導(dǎo)小組，往往會遷就于眼前業(yè)務(wù)的運作，選擇妥協(xié)，采用新舊模式并行的方法，期望通過一個階段平緩地實現(xiàn)磨合，就此這個臨界點變得異常脆弱。

3、第三個臨界點出現(xiàn)在項目并行一年左右的時間，也就是系統(tǒng)轉(zhuǎn)換階段。這個階段的實質(zhì)是要放棄原來的舊系統(tǒng)，全面轉(zhuǎn)入新的系統(tǒng)和管理模式。但往往在這個階段會出現(xiàn)這樣的問題：數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的不確定性依然存在；由于新舊兩套體系的長時間同步運行，已經(jīng)使得業(yè)務(wù)人員的超負(fù)荷工作到了極限；由于一直沒有解決數(shù)據(jù)的原始性和一體化問題，企業(yè)級的信息依然無法提供，企業(yè)的中高層管理人員沒有感覺新的系統(tǒng)給他們帶來好處；因此企業(yè)中的保守勢力會依據(jù)這些反駁新的系統(tǒng)和體系，舊的模式的慣性不但沒有消失反而更強，因此這個臨界點很容易出現(xiàn)轉(zhuǎn)折，項目的發(fā)起人和項目領(lǐng)導(dǎo)小組往往會無法堅持。

4、上述的項目的危機(jī)臨界點，其背后隱含著的，實際上是新的管理模式下對企業(yè)業(yè)務(wù)和管理權(quán)限的再分配問題。ERP系統(tǒng)體現(xiàn)的集成化、一體化的管理思想，實質(zhì)就是以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向的思想。傳統(tǒng)的管理模式，是基于“科層制”的管理模式，它表現(xiàn)出的是以企業(yè)的功能為單位的組織架構(gòu)，企業(yè)的業(yè)務(wù)及其管理權(quán)被分配在一個個單位中，而部門間的協(xié)調(diào)更大程度上是體現(xiàn)了權(quán)利的相互制約和牽制，從而使得企業(yè)處于一個平衡體中。而以ERP為代表的新的管理模式，則要求打破這樣的平衡，打破以功能為對象的組織架構(gòu)，建立起以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向的新的體制，因此原有各個小單位的權(quán)利會被重新分配，這樣的革新自然會受到保守勢力的強力反彈。

因此，可以說，信息化建設(shè)實際上是管理變革的工程，而管理變革的工程很大程度上則是企業(yè)管理權(quán)的再分配，ERP這樣的信息化項目建設(shè)，其成功與否很大程度上由此決定。

既然是權(quán)利再分配，企業(yè)的一把手在項目中自然處于一個非常的地位，信息化建設(shè)項目是“一把手”工程。但在現(xiàn)實中，往往很多企業(yè)一把手只是掛帥而已，基本不會參與項目的實際進(jìn)程，因此項目在關(guān)鍵時刻容易產(chǎn)生徘徊。一把手之所以在絕大部分的項目中沒有實際參與，其原因其實也比較簡單。一是作為企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)，并沒有真正認(rèn)識到信息化建設(shè)所帶來的巨大沖擊力，往往只是把它定位在管理手段的改進(jìn)，而沒有意識到這樣的新型管理工具背后所隱含的巨大震動，因此沒有做好充分的準(zhǔn)備。二是有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)感覺到了這樣的問題，然而由于企業(yè)的經(jīng)營活動是持續(xù)的，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不得不去平衡改革和眼前的利益問題，就如同在大江中修電站，即要保持航行的通暢，又要建設(shè)新的設(shè)施。由于這些其實簡單的原因，在平衡既得利益和未來收益時，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人往往很難把握。

系統(tǒng)的更替變換，實際上都只是表面現(xiàn)象，其背后則是新的管理體制和舊的管理體制、新的管理權(quán)和舊的管理權(quán)、眼前利益和未來利益的交鋒，這樣的交鋒在考驗一個企業(yè)是否能建立現(xiàn)代管理制度，是否能快速步入以市場經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向的經(jīng)營模式，是否能發(fā)展成為一個具備長遠(yuǎn)發(fā)展的核心競爭力的企業(yè)。

■企業(yè)要從職能型組織向流程型企業(yè)過渡。如果你能用流程的方式來看待企業(yè)管理，就可以發(fā)現(xiàn)，企業(yè)身處一個價值增值的大系統(tǒng)里，上游是原料供應(yīng)商，下游是銷售渠道商，中間則是企業(yè)，在這樣一個系統(tǒng)里提高管理水平和精度，前提是整個系統(tǒng)里信息流必須要清晰、準(zhǔn)確和順暢。

■BPR（業(yè)務(wù)流程重組）要解決的，就是每個人的職責(zé)是什么，在這個職責(zé)范圍內(nèi)怎么做、做到什么程度和如何考核評估的問題。

■BPR和ERP是一個雞生蛋的關(guān)系。實施ERP實際上就是讓ERP系統(tǒng)和優(yōu)化后的流程相匹配，沒有前面的流程優(yōu)化，后面的實施是不可能的。

■在流程圖上，凡是畫不出來或解釋不清楚的地方基本都是管理的薄弱點。

■做好ERP，一把手要有控制力和溝通能力。信息化和集中管理的大方向確定下來后，一把手要做的不僅僅是參與，而且要主抓，要成為推動BPR始終不渝的一股力量。控制力，除去集中管理的天然優(yōu)勢外，要學(xué)會抓大放小。領(lǐng)導(dǎo)的作用就是要把大家調(diào)動起來，統(tǒng)一思想，這就是溝通能力。而管理上要適當(dāng)授權(quán)。

■企業(yè)要做好ERP，理順業(yè)務(wù)流程與訂立管理規(guī)則是關(guān)鍵。BPR的作用就是要使流程合理化、行為規(guī)則化。BPR的作用在于要明確兩件事情：一是讓流程及流程內(nèi)的各個崗位明確其職責(zé)及相應(yīng)的工作標(biāo)準(zhǔn)與獎懲制度；二是改進(jìn)不合理的流程和結(jié)點。

■一旦你用流程的觀念考慮問題，各個系統(tǒng)和職位就不再是單獨和割裂的，部門級優(yōu)化被公司級大流程進(jìn)行優(yōu)化而替代，每個人不但都知道自己的職責(zé)所在，也會了解他在整個流程中會對其他環(huán)節(jié)產(chǎn)生什么影響。

■哈啤集團(tuán)實施ERP系統(tǒng)的成功經(jīng)驗：

1、企業(yè)高層管理理念轉(zhuǎn)變到位，一把手親自領(lǐng)導(dǎo)ERP系統(tǒng)實施工作；企業(yè)并購可以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，資本整合只能解決企業(yè)帳面的規(guī)模，而沒有解決企業(yè)規(guī)�；�發(fā)展的內(nèi)在競爭力。在運用資本手段進(jìn)行企業(yè)并購的同時，必須整合企業(yè)管理模式，采用集團(tuán)管理整合的方式，一方面統(tǒng)一集團(tuán)管理平臺，即統(tǒng)一財務(wù)管理體系、人力資源管理體系、質(zhì)量管理體系、信息管理體系，另一方面，對業(yè)務(wù)運作的價值鏈環(huán)節(jié)進(jìn)行整合，集團(tuán)集中采購，統(tǒng)一生產(chǎn)管理和營銷平臺，被并購企業(yè)只作為擴(kuò)大產(chǎn)能的一個個分散的生產(chǎn)車間。要借助BPR的思想，在規(guī)模擴(kuò)張的同時，進(jìn)行管理整合，提高企業(yè)內(nèi)在運作效率與市場競爭力。但要實現(xiàn)整合化的集團(tuán)管理，必須要有IT手段的支撐，從而引出ERP項目。

2、將BPR與ERP實施相結(jié)合，適時推動管理變革；在進(jìn)行手工業(yè)務(wù)流程優(yōu)化時，并沒有止于手工業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，而同時考慮IT在業(yè)務(wù)流程方面的創(chuàng)新作用，以人機(jī)一體化的流程進(jìn)行管理創(chuàng)新并實現(xiàn)效率的戲劇性改變。

3、ERP系統(tǒng)在快速消費品行業(yè)銷售管理方面的局限性，需要一定量的二次開發(fā)，才能達(dá)到ERP系統(tǒng)的預(yù)期應(yīng)用效果。

■信息化是一個持續(xù)不斷的過程。

■中國民營企業(yè)成功各有各的成功之道，但有一點是相通的，就是創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的個人魅力、個人能力與超前的思維與觀念。成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，往往在引入新的管理理念方面，超前與他的管理團(tuán)隊，但由于創(chuàng)業(yè)企業(yè)家特有的個性特質(zhì)而很難靜下心來構(gòu)建企業(yè)的基礎(chǔ)管理體系，這也就是我們常說的打江山的人未必適合坐江山。突破管理這一關(guān)的企業(yè)便能夠從創(chuàng)業(yè)期順利進(jìn)入規(guī)�；�發(fā)展期。

■一般的中大型鋼鐵企業(yè)都是一個長流程的企業(yè)，其中部分流程可控，部分流程不可控。在提供質(zhì)量、能耗、檢測等信息方面需要運行工業(yè)測控系統(tǒng)，這些不是ERP系統(tǒng)的管理范圍。ERP系統(tǒng)是在此系統(tǒng)之上對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行管理的系統(tǒng)。鋼鐵企業(yè)ERP系統(tǒng)應(yīng)成功，需要實施管控一體化，即將工控系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)在一定程度上進(jìn)行系統(tǒng)集成。

■Oracle產(chǎn)品咨詢公司：漢普【漢普管理咨詢（中國）有限公司】、漢得、佳邦、志杰。

■制藥行業(yè)是典型的流程行業(yè)。

■ERP的選型本來應(yīng)該簡單，現(xiàn)在反而成為最為扶著大事情。原因在于人們往往忘記了選型的最終目的不過是尋找一個適合企業(yè)的軟件、一個有經(jīng)驗的實施商和一個好的項目經(jīng)理。在選型的過程中，還有各種各樣的復(fù)雜因素在其中對用戶進(jìn)行掣肘，這些原因往往與軟件無關(guān)。歸根到底，這是因為ERP并不是獨立存在于企業(yè)中的一個系統(tǒng)，某種程度上，它有可能對權(quán)利的再分配起到杠杠的作用，在進(jìn)行順利的時候成為“業(yè)績”，不順利的時候成為“不利因素”，或者說白了，ERP有可能成為復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)中權(quán)利制衡的一個砝碼。

■國內(nèi)軟件開發(fā)商：用友、金蝶、益和、和佳。

■IT統(tǒng)一規(guī)劃事小，體制變革事大，ERP的作用往往因為管理上的慣性而打折扣。

■中航油實施ERP經(jīng)驗：1、重視軟件選型；2、選一個有經(jīng)營的實施隊伍，資金也應(yīng)該有保證；3、企業(yè)對項目的認(rèn)識和投入，投入是指思想統(tǒng)一的過程；4、分階段實施后對上一階段進(jìn)行評審，決定下一階段項目是否繼續(xù)實施。

■惠普把過去按照行業(yè)和地區(qū)劃分客戶的劃分原則改為按照客戶需求進(jìn)行劃分：全球客戶、企業(yè)客戶、商用客戶、相應(yīng)合作伙伴。員工也是根據(jù)客戶劃分原則來挑選的，選人的標(biāo)準(zhǔn)很簡單：人的表現(xiàn)加上他的潛力。選人的體系是分級制度，一級一級，你只選你需要直接領(lǐng)導(dǎo)的人。選人原則：公開標(biāo)準(zhǔn)，操作透明，一視同仁。

■如果結(jié)構(gòu)被認(rèn)為是企業(yè)組織運行的“硬件”要素之一，那么基于“硬件”要素之上的業(yè)務(wù)管理工具（如IT）系統(tǒng)與公正、合理的績效管理方式是保證組織健康運行必要的“軟件”要素。

■SAP、Oracle（北京甲骨文軟件系統(tǒng)有限公司）、PeopleSoft為全球ERP三大巨頭。

■用友旗下2大產(chǎn)品：針對中小氣運大U8/ERP軟件（財務(wù)軟件），針對高端的NC/ERP軟件。

■BMR（業(yè)務(wù)模式重組）

■缺乏行業(yè)經(jīng)驗，缺乏管理經(jīng)驗，按客戶需求定制，無法抽象出行業(yè)特征，這基本上成了所有國產(chǎn)軟件的練門。這些先天缺陷使得致力于做成“民族軟件企業(yè)”的國內(nèi)管理軟件的廠商們基本上處于一個進(jìn)退兩難的尷尬局面。有說法是，如果國內(nèi)軟件要“趕超英美”，從管理思想上要“洗腦”，從體系結(jié)構(gòu)設(shè)計上恐怕要“推倒重來”。

■軟件產(chǎn)品專家認(rèn)為，總的來說一個好的產(chǎn)品必須有兩個特點：一是該軟件應(yīng)該具有IT技術(shù)的可擴(kuò)展性，不能有不兼容的錯誤；二是判斷ERP產(chǎn)品的強弱與否，要通過考察該長是否能夠?qū)⒖蛻綮`活的組織管理方式映射到系統(tǒng)中去，在軟件體系設(shè)置和模塊搭建上必須靈活多樣，適應(yīng)客戶管理特點、管理方式千差萬別的特性。

書名2：《ERP：原理·設(shè)計·實施》

作者：羅鴻

■企業(yè)資源規(guī)劃（Enterprise Resource Planning，簡稱ERP）體現(xiàn)了當(dāng)今世界上最先進(jìn)的企業(yè)管理理論，并提供了企業(yè)信息化集成的最佳方案。它將企業(yè)的物流、資金流和信息流統(tǒng)一起來進(jìn)行管理，對企業(yè)所擁有的人力、資金、材料、設(shè)備、方法（生產(chǎn)技術(shù)）、信息和時間等各項資源進(jìn)行綜合平衡和充分考慮，最大限度地利用企業(yè)的現(xiàn)有資源取得更大的經(jīng)濟(jì)效益，科學(xué)、有效地管理企業(yè)人、財、物、產(chǎn)、供、銷等各項具體業(yè)務(wù)工作。

■眾多企業(yè)通過實施ERP收到了良好的效果，提高了管理水平，改善了業(yè)務(wù)流程，增強了企業(yè)競爭力。在以機(jī)械工業(yè)、電子工業(yè)為代表的制造業(yè)中，ERP開展得較好。

■企業(yè)資源規(guī)劃是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進(jìn)管理思想，為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位、系統(tǒng)化的管理平臺。

■ERP理論的形成大致經(jīng)歷了4個階段：基本MRP（物料需求計劃）階段、閉環(huán)MRP階段、MRP－Ⅱ（制造資源計劃，它是一個圍繞企業(yè)的基本經(jīng)營目標(biāo)，以生產(chǎn)計劃為主線，對企業(yè)制造的各種資源進(jìn)行統(tǒng)一計劃和控制的有效系統(tǒng)，也是企業(yè)的物流、信息流和資金流并使之暢通的動態(tài)反饋系統(tǒng)））階段、ERP的形成階段。

■ERP是由美國Garter Group Inc.咨詢公司首先提出的，它是當(dāng)今國際上先進(jìn)的企業(yè)管理模式。其主要宗旨是對企業(yè)所擁有的人、財、物、信息、時間和空間等綜合資源進(jìn)行綜合平衡和優(yōu)化管理，面向全球市場，協(xié)調(diào)企業(yè)各方管理部門，圍繞市場導(dǎo)向開展業(yè)務(wù)活動，使得企業(yè)在激烈的市場競爭中全方位地發(fā)揮足夠的能力，從而取得最好的經(jīng)濟(jì)效益。

■MRP－Ⅱ的局限性：⑴企業(yè)競爭范圍的擴(kuò)大，要求在企業(yè)的各個方面加強管理，并要求企業(yè)有更高的信息化集成，要求對企業(yè)的整體資源進(jìn)行集成管理，而不僅僅對制造資源進(jìn)行集成管理。企業(yè)的競爭是綜合實力的競爭，要求企業(yè)有更強的資金實力，更快的市場響應(yīng)速度。⑵企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，多集團(tuán)、多工廠要求協(xié)同作戰(zhàn)，統(tǒng)一部署，這已超出了MRP－Ⅱ的管理范圍。⑶信息全球化趨勢的發(fā)展要求企業(yè)之間加強信息交流和信息共享。MRP－Ⅱ的核心是物流，主線是計劃。

■ERP系統(tǒng)采用了客戶機(jī)/服務(wù)器（C/S）體系結(jié)構(gòu)和分布式數(shù)據(jù)處理技術(shù)，支持Internet/Intranet/Extranet、電子商務(wù)（E-business、E-commerce）及電子數(shù)據(jù)交換（EDI）。

■TQC：Total Quality Control，即全面質(zhì)量管理。

■企業(yè)的所有資源包括3大流：物流、資金流和信息流。ERP也就是對這3種資源進(jìn)行全面集成管理的管理信息系統(tǒng)，是建立在信息技術(shù)基礎(chǔ)上，利用現(xiàn)代企業(yè)的先進(jìn)管理思想，全面地集成了企業(yè)的所有資源信息，并為企業(yè)提供決策、計劃、控制與經(jīng)營業(yè)績評估的全方位和系統(tǒng)化的管理平臺。ERP系統(tǒng)是一種管理理論和管理思想，不僅僅是信息系統(tǒng)。它利用企業(yè)的所有資源，包括內(nèi)部資源與外部市場資源，為企業(yè)制造產(chǎn)品或提供服務(wù)創(chuàng)造最優(yōu)的解決方案，最終達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。ERP的主線也是計劃，但其已將管理的重心轉(zhuǎn)移到財務(wù)上，在企業(yè)整個經(jīng)營運作過程中貫穿了財務(wù)成本控制的概念。

■ERP系統(tǒng)常見模塊：銷售管理；采購管理；庫存管理；制造標(biāo)準(zhǔn)；主生產(chǎn)計劃；物流需求計劃；能力需求計劃；車間管理；JIT管理；質(zhì)量管理；財務(wù)管理；成本管理；應(yīng)收帳管理、應(yīng)付帳管理；現(xiàn)金管理；固定資產(chǎn)管理；工資管理；人力資源管理；分銷資源管理；設(shè)備管理；工作流管理；系統(tǒng)管理。

■軟件按規(guī)模分，源代碼行5萬－10萬行的程序?qū)儆诖笮蛙浖��?00萬行左右的屬于超大型軟件。ERP軟件的代碼行一般都有40萬行以上，且具有結(jié)構(gòu)復(fù)雜、邏輯嚴(yán)密、開發(fā)工作量大的特點。因此，ERP軟件的開發(fā)必須使用軟件工程的方法與技術(shù)。

■軟件工程是開發(fā)、運行、維護(hù)、修復(fù)軟件的系統(tǒng)方法，具體的做法是用適當(dāng)?shù)墓ぞ弑磉_(dá)用戶的需求模型，由邏輯概念模型得到物理模型，再進(jìn)行分析、編碼和測試，并對全過程實行科學(xué)的項目管理方法進(jìn)行控制。軟件工程有三個要素：方法、工具和過程。方法是指“如何做”，工具是指軟件支撐環(huán)境，即軟件工具，過程是把方法和工具綜合起來，以求達(dá)到開發(fā)的目的。軟件工程要求達(dá)到的主要目標(biāo)是：低成本、合乎要求、較好的性能、易移植性、低維護(hù)費用及按時交付。

■軟件工程是指為了獲得軟件產(chǎn)品，在軟件工具支持下，由軟件工程師完成的一系列軟件工程活動。其過程主要有：⑴軟件規(guī)格說明過程；⑵軟件開發(fā)過程；⑶軟件確認(rèn)過程；⑷軟件的演進(jìn)過程（擴(kuò)充、修改過程）。

■軟件生存期：計劃階段、開發(fā)階段、維護(hù)階段。

⑴計劃階段：確定軟件開發(fā)的總目標(biāo)，給出性能、功能、可靠性及接口等方面的要求，探討其可行性，并對資源、成本、開發(fā)進(jìn)度做出估計，制定實施計劃。

⑵需求分析：對開發(fā)的軟件提出需求分析并給出詳細(xì)的定義，編寫出需求規(guī)格說明書或系統(tǒng)功能說明書及初步的用戶手冊，它是將來驗收的主要技術(shù)文件依據(jù)。

⑶軟件設(shè)計：分為概要設(shè)計合詳細(xì)設(shè)計過程。設(shè)計人員把已確認(rèn)的各項需求轉(zhuǎn)換成一個相應(yīng)的體系結(jié)構(gòu)，機(jī)構(gòu)中的每一組成部分都是意義明確的模塊，每個模塊都與某些需求相對應(yīng)，這過程是概要設(shè)計過程。對每個模塊要完成的工作進(jìn)行具體描述，為下一步程序編碼打下基礎(chǔ)，這過程就是詳細(xì)設(shè)計過程。

⑷程序編碼：把軟件設(shè)計轉(zhuǎn)換成計算機(jī)能接受的代碼的過程。

⑸軟件測試：是檢驗程序編碼的結(jié)果是否符合軟件的設(shè)計要求，并形成測試報告的過程。其目的是為了保證編碼的質(zhì)量，保證合乎用戶需求。

⑹運行與維護(hù)：是修改、維護(hù)程序的工作，是個跟蹤過程。

■需求分析過程是描述用戶要求軟件“做什么”的過程，要求完成能表達(dá)用戶需求的精細(xì)的、完整的邏輯模型，寫出詳細(xì)的需求規(guī)格說明，并經(jīng)過用戶的最終確認(rèn)。需求分析一般步驟：⑴需求調(diào)研：該過程對用戶的功能需求（即完成什么）、性能需求（包括技術(shù)指標(biāo)容量、速度、安全性等）、環(huán)境需求（即硬件、操作系統(tǒng)、接口等）、可靠性需求（即故障概率）、界面需求、資源需求（包括人力、設(shè)備、支撐軟件等）、軟件消耗成本與進(jìn)度等做出詳細(xì)的調(diào)研報告。

⑵分析與綜合：根據(jù)需求調(diào)研結(jié)果，抽象出詳細(xì)的邏輯模型，如常用的面向數(shù)據(jù)流結(jié)構(gòu)分析方法（SA）和面向?qū)ο蟮姆治龇椒ǎ∣OA）。

⑶編制需求規(guī)格說明書。

⑷確認(rèn)需求規(guī)格說明書。

■保證軟件質(zhì)量的根本途徑，是提高企業(yè)的軟件生成能力，企業(yè)的軟件生產(chǎn)能力取決于軟件過程能力，特別是在軟件開發(fā)和生產(chǎn)中的成熟度，軟件過程能力越是成熟，它的軟件生產(chǎn)能力就越有保證。

■財務(wù)管理系統(tǒng)可分成：應(yīng)收帳款管理、應(yīng)付帳款管理、總帳管理、財務(wù)報表管理、固定資產(chǎn)管理、工資管理、銀行對帳管理、成本管理8個子系統(tǒng)。

■良好的開始是成功的一半。多數(shù)企業(yè)在立項、選型過程中，沒有一個系統(tǒng)、科學(xué)的方法，結(jié)構(gòu)導(dǎo)致在自開發(fā)或者商務(wù)ERP軟件的實施中遇到需求不明或需求與原來不符，最終導(dǎo)致實施效益出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，并導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、各層管理人員及業(yè)務(wù)人員對ERP系統(tǒng)失去信心，甚至懷疑ERP理論。可以說，現(xiàn)在多數(shù)企業(yè)在推行、實施ERP系統(tǒng)時都沒有一個正確的方法論，或者是受制于不滿足企業(yè)需求的軟件及軟件供應(yīng)商的模板式的、以我為主的實施方法，這些都是導(dǎo)致我國ERP實施效益相比國外要差、甚至失敗的主要原因。

■企業(yè)實施ERP系統(tǒng)總體上分成二個階段：前期工作和項目實施。前期工作主要以企業(yè)自己提出工作安排為主，而后再轉(zhuǎn)入ERP的項目實施，此時是以咨詢公司或軟件公司的實施方法為主。

■企業(yè)推行ERP系統(tǒng)，一般有幾個原因：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識，認(rèn)為能對企業(yè)有一定的促進(jìn)作用；企業(yè)管理人員的認(rèn)識，認(rèn)為能對企業(yè)有一定的促進(jìn)作用，進(jìn)而向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出建議書；市場的導(dǎo)向，如政府機(jī)構(gòu)的指令和建議，同行業(yè)的實施應(yīng)用，還有媒體的宣傳等；企業(yè)自身的需求。企業(yè)確實因為要解決一些管理問題，要提升企業(yè)的管理水平及發(fā)揮管理效益，經(jīng)過認(rèn)證認(rèn)為ERP可以提供這些問題的解決方案。

■企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該了解這樣一個觀點：ERP不是雪中送炭，而是錦上添花。根據(jù)國內(nèi)外企業(yè)成功實施ERP的經(jīng)驗，實施ERP的企業(yè)應(yīng)該首先滿足一些條件，主要有：⑴企業(yè)有適銷對路的產(chǎn)品，良好的經(jīng)濟(jì)效益；⑵企業(yè)的各級管理者富有改革、開拓和進(jìn)取精神，并具有從大局出發(fā)的全局觀念；⑶企業(yè)的管理基礎(chǔ)扎實，管理規(guī)范，且管理思想比較先進(jìn)，能貫徹ERP的管理理論，滿足ERP的應(yīng)用培訓(xùn)要求；⑷各層管理人員、非直接生產(chǎn)的業(yè)務(wù)人員有一定的文化素質(zhì)，能操作計算機(jī)或通過培訓(xùn)能操作計算機(jī)；⑸企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理量大，占用企業(yè)業(yè)務(wù)人員大量的時間。

■ERP的開發(fā)工作復(fù)雜、工作量大，企業(yè)自行開發(fā)周期長、風(fēng)險也大，這種風(fēng)險往往要有企業(yè)自己承擔(dān)。如果要自行開發(fā)也必須在ERP領(lǐng)域的有關(guān)專家指導(dǎo)下進(jìn)行。也可以外包開發(fā)，但外包開發(fā)還不如選擇一家較為成熟的ERP軟件供應(yīng)商進(jìn)行二次開發(fā)。

■企業(yè)推行ERP的前期工作又分成：成立籌備小組、ERP知識培訓(xùn)、可行性分析、立項、需求分析、準(zhǔn)備測試數(shù)據(jù)及選型或轉(zhuǎn)入開發(fā)。

■成立籌備小組重要性：⑴為企業(yè)正式導(dǎo)入ERP概念與必要的理論基礎(chǔ)知識，為下一步工作打下基礎(chǔ)；⑵對企業(yè)的ERP項目進(jìn)行可行性研究，提出分析報告，對項目的預(yù)算與總體計劃做出安排，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)；⑶進(jìn)行企業(yè)實施ERP項目的需求分析，提供分析報告，為企業(yè)ERP系統(tǒng)的選型工作做好準(zhǔn)備；⑷進(jìn)行ERP系統(tǒng)的選擇，包括選擇ERP軟件系統(tǒng)、實施的顧問公司等；⑸籌備小組成員要包括：企業(yè)管理者代表（副總、副廠長等企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)）、企業(yè)管理部門（企管部、策劃部）主要領(lǐng)導(dǎo)，計算機(jī)信息部門主要領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門的特選人員或管理人員。簡要說，就是要三種人：領(lǐng)導(dǎo)、熟悉管理業(yè)務(wù)及熟悉計算機(jī)業(yè)務(wù)的人員

■ERP培訓(xùn)：可以外派，可以請有關(guān)咨詢機(jī)構(gòu)、軟件公司進(jìn)企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)，最好請ERP領(lǐng)域的咨詢機(jī)構(gòu)，因為通過中間機(jī)構(gòu)（咨詢公司）可以了解更多的ERP的行業(yè)情況，如ERP的軟件、實施力量、市場份額及后續(xù)服務(wù)的保證等。

■可行性分析與立項：提出可行性分析報告，報告要包含：ERP基礎(chǔ)知識介紹；實施ERP所需的資源（包括管理環(huán)境、人員要求、資金預(yù)算和時間計劃，并對資源的偏差做出計算與計劃）；企業(yè)實施的必要性；實施的目標(biāo)與實施中預(yù)計的困難等。

■需求分析：需求分析報告是企業(yè)ERP軟件與實施選型的主要依據(jù)。需求分析內(nèi)容有：⑴各個部門需要處理的業(yè)務(wù)需求，如有關(guān)業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)流入、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理方式（處理步驟、處理點等）、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)流出情況。尤其要注意產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)特點、物料管理特點、生產(chǎn)工藝特點與成本核算特點。再根據(jù)各項業(yè)務(wù)需求，標(biāo)識出企業(yè)需求的分類級別；⑵考慮用計算機(jī)處理的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的軟件使用權(quán)限的設(shè)置；⑶業(yè)務(wù)報表的需求；⑷數(shù)據(jù)接口的開放性。

■測試數(shù)據(jù)準(zhǔn)備：從主要業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)中抽取一些典型數(shù)據(jù)，作為以后ERP選型的測試數(shù)據(jù)。

■選型或轉(zhuǎn)入開發(fā)：一般在3－6個月就可以確定ERP軟件供應(yīng)商與咨詢機(jī)構(gòu)。選擇ERP軟件與實施服務(wù)時要考慮、注意以下幾個方面：⑴軟件的功能是否適合企業(yè)的需求與未來一段時期的發(fā)展；其功能是否體現(xiàn)了ERP的主要思想，是否涵蓋了企業(yè)的主要業(yè)務(wù)范圍，是否適應(yīng)本企業(yè)的業(yè)務(wù)管理。要注意的是，軟件的管理流程不可能與企業(yè)的實際流程相一致，其中一個重要的原因是因為企業(yè)的流程不是最佳的，有些企業(yè)會因為軟件的流程與企業(yè)實際管理流程不符，就對軟件進(jìn)行否認(rèn)，這是ERP選型中必須避免的錯誤導(dǎo)向。企業(yè)在實施ERP系統(tǒng)后，企業(yè)的流程會有一些或者更大變化，這正是實施ERP帶來的管理效益。另外，要注意報表的可擴(kuò)展性。軟件最好有報表自定義功能，允許企業(yè)增加和維護(hù)報表。還有注意軟件的數(shù)據(jù)處理量和處理速度（了解ERP軟件的開發(fā)語言和所用數(shù)據(jù)庫），大型企業(yè)更要注意這點。⑵軟件供應(yīng)商的維護(hù)、二次開發(fā)支持能力；⑶文件資料的規(guī)范與齊全性。ERP軟件的使用文檔資料、安裝手冊、培訓(xùn)教材、實施手冊等是否齊全可以從一個側(cè)面反映軟件供應(yīng)商的管理規(guī)范水平和實施服務(wù)供應(yīng)商的實施水平與效率。同時，這些資料也是企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)與應(yīng)用ERP非常重要的參考資料；⑷實施服務(wù)的方法與質(zhì)量。三分軟件，七分實施。軟件是靈魂。是前提。如果沒有一個具有先進(jìn)的管理思想并能適應(yīng)企業(yè)實際管理需要的軟件，去談?wù)搶嵤┦菦]有意義的。一般傾向于由第三方來實施，即由專業(yè)的ERP咨詢、實施公司來實施。第三方的參與，可以對企業(yè)的ERP選型工作給出有相當(dāng)參考價值的意見，并且在實施過程中，除了利用軟件的功能實現(xiàn)企業(yè)的管理效能外，還可以利用他們豐富的管理經(jīng)驗對ERP理論的理解能力，為企業(yè)在管理上提出綜合改革方案。另一方面，第三方機(jī)構(gòu)可以檢驗ERP軟件的管理流程、思路、應(yīng)用效率與速度等，并且在軟件需要二次開發(fā)時為企業(yè)提供二次開發(fā)的詳細(xì)方案，使軟件的二次開發(fā)與應(yīng)用實施分離，避免了一些軟件供應(yīng)商不愿意從事的二次開發(fā)，而繞過企業(yè)個性化的管理需求。⑸軟件供應(yīng)商與實施服務(wù)供應(yīng)商的持續(xù)發(fā)展能力與服務(wù)能力。ERP軟件是管理性軟件，它體現(xiàn)了先進(jìn)的管理理論與管理思想，并且隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而發(fā)展。一個成熟的ERP軟件與成熟的實施方法不是一朝一夕的事情，它包含了管理知識的積累和沉淀、軟件流程的成熟與穩(wěn)定性。⑹走訪實施ERP的成功企業(yè)；⑺注意軟件的運行環(huán)境，如操作系統(tǒng)平臺、硬件及網(wǎng)絡(luò)環(huán)境等。⑻ERP軟件與實施服務(wù)的價格；一般實施ERP項目的費用（報價）組成：軟件費用＋二次開發(fā)費用＋服務(wù)支持費用＋硬件費用；⑼方案的比較。

■ERP項目實施一般流程：成立三級項目組織；制定項目實施計劃；調(diào)研與咨詢；系統(tǒng)軟件安裝；培訓(xùn)與業(yè)務(wù)改革開始；準(zhǔn)備數(shù)據(jù)；原型測試；用戶化；二次開發(fā)與模擬運行；建立工作點；并行（是指ERP系統(tǒng)運行與現(xiàn)行的手工業(yè)務(wù)處理或原有單一軟件系統(tǒng)同步運行，保留原有的帳目資料、業(yè)務(wù)處理與有關(guān)報表等。并行是為了保持企業(yè)業(yè)務(wù)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性，同時是ERP正式運行的磨合期；正式運行（系統(tǒng)切換）。

■影響ERP實施成功的關(guān)鍵因素是：人、培訓(xùn)、軟硬件和數(shù)據(jù)。三分軟件、七分組織、十二分?jǐn)?shù)據(jù)。

■實施ERP是對現(xiàn)行業(yè)務(wù)的改革和創(chuàng)新。由于在ERP的實施過程中，一方面，由于企業(yè)現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程要進(jìn)行變更與改革，要實行業(yè)務(wù)流程重組，而企業(yè)的各層管理人員因涉及本部門、本單位及個人利益，就可能對實施產(chǎn)生各種各樣的阻力。另一方面，由于業(yè)務(wù)人員的工作習(xí)慣會受到?jīng)_擊，因而也會對實施產(chǎn)生一定的阻力。因此，ERP項目實施要強調(diào)“一把手”原則。另外，企業(yè)人員業(yè)務(wù)水平、文化素質(zhì)、開拓創(chuàng)新精神及認(rèn)真態(tài)度等，都會對項目實施的進(jìn)程與效果產(chǎn)生影響。

■ERP實施的總體方針：總體規(guī)劃，效益驅(qū)動，重點突破，分步實施。

■BPR（Business Process Reengineering），業(yè)務(wù)流程重組，1990年由美國前MIT教授Michael Hammer提出。它是以作業(yè)流程為中心、打破傳統(tǒng)的金字塔組織結(jié)構(gòu)，組織機(jī)構(gòu)向平板形發(fā)展，即所謂的扁平化結(jié)構(gòu)管理。這種管理機(jī)構(gòu)適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理與實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各層次的有效溝通，并具有較強的應(yīng)變能力和較大的靈活性。業(yè)務(wù)流程重組強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象，以關(guān)心客戶滿意度為目標(biāo)，對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，并利用先進(jìn)的信息技術(shù)，實現(xiàn)管理組織結(jié)構(gòu)扁平化，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的改善。

■業(yè)務(wù)流程重組要求企業(yè)上上下下必須徹底變更原有的思想觀念，重新構(gòu)造企業(yè)的管理流程和管理組織。

■企業(yè)在實施ERP后，其管理流程會發(fā)生一些變化。一方面，因為ERP的推行、實施，企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)可以共享、業(yè)務(wù)處理的速度明顯加快，可以處理的業(yè)務(wù)工作量加大，再之，由于企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)在網(wǎng)絡(luò)中傳遞，使用ERP的業(yè)務(wù)模塊已經(jīng)可以不是原來的業(yè)務(wù)職能部門了，如此的業(yè)務(wù)變更，為管理的變革創(chuàng)造了條件。另一方面，企業(yè)原來的業(yè)務(wù)管理模式與ERP要求的企業(yè)管理及市場營運模式肯定由一定的差異，有些是落后的管理模式，而有些又是與ERP管理思路、信息流程不符的管理模式，ERP帶來信息短路的同時也要求管理流程短路，也即對管理的高效變革，這樣實施ERP系統(tǒng)也就同時使管理的變革具有必要性。企業(yè)應(yīng)用ERP必須要開展管理創(chuàng)新，面向事務(wù)、職能的管理，進(jìn)而發(fā)展到面向業(yè)務(wù)流程的管理。

■ERP實施成功經(jīng)驗總結(jié)：⑴強有力的實施組織；⑵周密的計劃；⑶高質(zhì)量的培訓(xùn)工作；⑷實施資源的保證；⑸基礎(chǔ)管理工作扎實；⑹良好的市場供應(yīng)關(guān)系；⑺數(shù)據(jù)正確性與及時性；⑻明確并量化的目標(biāo)；⑼合適的ERP軟件系統(tǒng)；⑽高效的實施組織顧問，科學(xué)的項目實施方法；（11）進(jìn)行有效的流程變革；（12）制定有效的激勵機(jī)制；充分而有效的前期工作。

■ERP項目實施的風(fēng)險：⑴財務(wù)風(fēng)險，項目投入大致有：軟件費用、網(wǎng)絡(luò)硬件費用、實施服務(wù)費用、售后服務(wù)支持費用、運作費用（培訓(xùn)費用、業(yè)務(wù)支持費用）。⑵實施風(fēng)險，包括有軟件選型、實施服務(wù)選型、實施計劃進(jìn)度、成本控制、實施效果等。⑶業(yè)務(wù)流程風(fēng)險，指由于實施可能帶來的業(yè)務(wù)量增加、業(yè)務(wù)流程混亂、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)混亂、業(yè)務(wù)處理錯誤等。⑷管理風(fēng)險，指由于項目實施不良可能帶來企業(yè)員工對ERP管理思想的懷疑，甚至影響以后管理觀念的更新、管理架構(gòu)的調(diào)整、員工革新的信心、企業(yè)凝聚力等。⑸環(huán)境風(fēng)險。表現(xiàn)在財務(wù)審計方面，是否能滿足政府有關(guān)部門的審計工作需要，以及影響企業(yè)的形象，企業(yè)與外部企業(yè)的合作關(guān)系（由供應(yīng)商與客戶的進(jìn)、銷的數(shù)據(jù)引起），還有股東之間的利益或不滿，等等。這些都構(gòu)成實施的外部環(huán)境風(fēng)險。

■實施ERP效益（定性）：⑴由于采用計算機(jī)處理業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)處理量和速度都大大提高；⑵由于信息共享，企業(yè)的決策有了及時的、全方位的數(shù)據(jù)依據(jù)；⑶由于進(jìn)行了ERP的種種培訓(xùn)和業(yè)務(wù)操作，業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)普遍得到提高；⑷管理人員和業(yè)務(wù)人員有更多的時間投入到業(yè)務(wù)的研究中去，從而提高了自身的業(yè)務(wù)水平；⑸業(yè)務(wù)流程可以得到較好的理順，流程改革帶來了較大的效益；⑹企業(yè)管理的規(guī)范化更好；⑺由于及時調(diào)整業(yè)務(wù)操作需求和上下流程的約束，企業(yè)員工的全局觀念明顯增強，能動性也提高了；⑻企業(yè)還可以取得一定的市場宣傳效益，產(chǎn)生一定的社會效益（源于市場合作關(guān)系）。

■ERP系統(tǒng)不僅幫助企業(yè)規(guī)范了管理，還提升了財務(wù)在企業(yè)中的地位。因為在ERP系統(tǒng)中，所有的物流和信息流都將歸集到財務(wù)中，也就是在資金流上體現(xiàn)。

■改造業(yè)務(wù)流程主要表現(xiàn)在重新分配業(yè)務(wù)范圍和職責(zé)的再分配。它的實施涉及范圍廣、信息量大、時間長，涉及到企業(yè)內(nèi)部管理模式的改變，責(zé)、權(quán)、利的再分配。

■在ERP選型過程中，必須非常清晰地了解ERP產(chǎn)品的特點、ERP產(chǎn)品市場、ERP產(chǎn)品廠商的實際背景以及企業(yè)的運作情況。

■ERP系統(tǒng)本身要求個性化，體現(xiàn)著不同企業(yè)的管理思路和管理文化，即使同一個地區(qū)的同行業(yè)的企業(yè)，其ERP也是不可拿來主義的，更何況是不同國家。

■企業(yè)基層基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、基礎(chǔ)資料是否準(zhǔn)確完備，是ERP項目實施成功與否的重要因素。

■ERP對于改善企業(yè)庫存結(jié)構(gòu)，較低生產(chǎn)成本、提高市場能力、提高資金周轉(zhuǎn)率、提高勞動生產(chǎn)率和科學(xué)決策等都能起到良好的作用。⑴優(yōu)化管理模式，規(guī)范管理，提高企業(yè)管理水平；⑵實現(xiàn)了企業(yè)信息資源的共享，提高了工作效率；⑶較低成本，節(jié)約資金，增加利潤；⑷提高了人員素質(zhì)。

■只有深化改革，引進(jìn)先進(jìn)的管理思想，挖潛增效，提高企業(yè)的整體運作和管理水平，提高市場應(yīng)變能力，企業(yè)才能在激烈的競爭中立于不敗之地。

■為了迅速適應(yīng)加入WTO以后的新經(jīng)濟(jì)和新環(huán)境，使企業(yè)管理模式與國際管理模式接軌，縮短新產(chǎn)品研發(fā)周期，較低產(chǎn)品成本，提高工作效率，提高企業(yè)整體效益和核心競爭力。借助于ERP管理軟件，建立以財務(wù)管理為中心，以產(chǎn)品技術(shù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程中對成本及費用的預(yù)測、控制、反饋，并實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的物流、信息流及資金流的監(jiān)控，使財務(wù)、銷售、庫存、采購、車間、計劃、成本等管理集成在一起，構(gòu)建一個具有先進(jìn)性、集成性、適應(yīng)性、安全性和可擴(kuò)張性的多維管理系統(tǒng)。

■ERP項目成功實施的經(jīng)驗：⑴“一把手”的全面支持；⑵嚴(yán)格的項目管理；⑶有效的、不間斷的職工培訓(xùn)；⑷轉(zhuǎn)變管理思想和管理模式；⑸嚴(yán)格的時間管理與有效的計劃控制；⑹認(rèn)真的階段性總結(jié)；⑺實事求是、遵循漸進(jìn)原則；⑻嚴(yán)格執(zhí)行項目監(jiān)控制度。

■客戶化和軟件開發(fā)是商品化ERP軟件作為由企業(yè)外部的軟件廠商提供的一種產(chǎn)品轉(zhuǎn)變維企業(yè)內(nèi)部的管理信息系統(tǒng)的橋梁和紐帶。

■實施ERP應(yīng)用效果：決策有了依據(jù)，管理力度加強；⑴建立了以財務(wù)為中心的企業(yè)管理新機(jī)制，加強了對企業(yè)資金使用的監(jiān)管力度，使資金效益達(dá)到最優(yōu)化。企業(yè)實現(xiàn)了資金流、物流、信息流的一體化管理。⑵實現(xiàn)了決策科學(xué)化、管理規(guī)范化。決策考數(shù)據(jù)，調(diào)研論證有依據(jù)，因而減少了決策的簡單化、盲目化和失誤。⑶實現(xiàn)了全面計劃管理。⑷提高了整個企業(yè)計算機(jī)管理系統(tǒng)和軟件應(yīng)用系統(tǒng)的集成度，徹底解決了信息孤島，企業(yè)內(nèi)外信息源得到了充分共享，整體上提高了企業(yè)對市場迅速作出反應(yīng)的能力。⑸企業(yè)建立了科學(xué)的管理體系，因而推動企業(yè)業(yè)務(wù)流程、管理流程的精細(xì)化、規(guī)范化和制度化，使各部門職責(zé)明確、科學(xué)合理。業(yè)務(wù)流程規(guī)范，業(yè)務(wù)核算明細(xì)；⑴規(guī)范并細(xì)化了倉庫管理，有效控制了各類庫存資源，提高了對客戶的服務(wù)質(zhì)量；⑵加強庫存管理，降低了存貨成本；⑶科學(xué)選擇供應(yīng)商，降低采購成本；⑷采用暫估入庫核算方式，保證帳、實一致；⑸利用銷售數(shù)據(jù)，加強銷售分析，把握商機(jī)。解決了成本核算問題，減少了月末工作量；

■完成業(yè)務(wù)流程重組，以及各部門、車間、庫房的數(shù)據(jù)共享，實現(xiàn)了工作流、審批流的計算機(jī)化，從而實現(xiàn)對業(yè)務(wù)的事前計劃、事中控制、事后分析的目的。

■加入WTO，直接把中國企業(yè)推向了國際化的競爭市場。中國市場已成為國際化競爭市場的一部分。謀求全球化競爭的手段和方式是多樣的，突破地區(qū)壁壘的最直接和最有競爭力的核心手段是信息全球化。

■進(jìn)入21世紀(jì)，中國市場環(huán)境漸趨完善，面向市場經(jīng)濟(jì)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、格局和秩序逐步形成并更加規(guī)范。另外，隨著IT技術(shù)的迅速發(fā)展和電子商務(wù)的廣泛應(yīng)用，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，顧客需求瞬息萬變，技術(shù)更新不斷加速，產(chǎn)品生命周期不斷縮短，企業(yè)間競爭日趨激烈。日新月異的管理思維以及客戶需求的提高，促使生產(chǎn)主導(dǎo)型經(jīng)營方式必須轉(zhuǎn)向市場主導(dǎo)型經(jīng)營方式，粗放式經(jīng)營必須轉(zhuǎn)向集約化經(jīng)營，部門級管理必須向企業(yè)級協(xié)同商務(wù)轉(zhuǎn)變。